僅是一個管理工具，但也並不是分析的靈丹妙藥，關鍵情報課題流程會為我們帶來3個實質的好處：
它可以促進合法情報需求的確認，並能區分出哪些是我們需要知道的，而哪些則是我們不應知道的。
一套完整的關鍵情報課題可以為一個情報分析計劃提供適當的基礎，並最終幫助我們確定所需要的競爭情報資源、能力和技巧等。
作為一個針對使用者的模型，關鍵情報課題流程為經營性規劃提供了一個堅實的基礎，並以此來滿足和了解組織和決策者的動態情報需求。
按照我們先前所說的那樣，關鍵情報課題或關鍵情報問題流程是以分析師和決策者之間的互動溝通為中心的。阿斯利康製藥公司全球戰略情報部主管韋恩·羅森克蘭茨（Wayne Rosenkrans）博士也非常贊同這個觀點，他說道：
“我的建議是，在分析開始的時候，將一切所需的時間和精力都投在關鍵情報課題或關鍵情報問題流程上面。其重要性不言而喻，如果你出師不利，或者一開始就徒勞無功的話，那麼你就已經浪費了所有的時間。”
赫林把決策者的情報需求分成了3個完全不同的種類：
戰略決策與行動；
早期預警；
對市場主要參與者的描述。
分析師在實施關鍵情報課題流程時需要對情報需求做深入的瞭解，也要對處理它們的各種方法瞭如指掌。赫林說，當分析師一切就緒的時候，他們使用關鍵情報課題流程不僅可以確定組織的關鍵情報需求，還可以建立重要的交流渠道，來讓分析師和決策者交流觀點。關鍵情報課題流程還可以幫助管理期望值。
菲奧拉（Fiora）、卡林諾夫斯基（Kalinowski）和其他專家建議，分析師要透過回答以下問題來評估他們的每項工作：
提出這個專案的原因是什麼？
有人以前已經做過這個事情嗎？
我們所面臨的問題是什麼？
針對這個專案，我們已經收集了哪些資訊或資料？
需要哪些分析步驟？
對於結果來說，誰會從中受益？
對於我們的工作，決策者會做出怎樣的決定？
需要我們對問題的反應速度如何？
客戶對我們的期望是什麼？
客戶想聽到的或不想聽到的內容有哪些？
需要那些資源來輔助我們的工作？
我們能夠做到嗎？
值得為潛在的決策付出那麼多嗎？
透過管理客戶的期望值，分析師可以建立與決策者之間的相互尊敬和信任，而且雙方可以更好地理解工作中內在的問題。如果情報分析規劃過程和隨後制定的決策不存在相應的聯絡，那麼最終的結果對組織來說將會是災難性的。
確定分析的範圍
在商業與競爭分析領域，我們需要要了解分析環節的範疇。我們認為，組織為了尋求收益而進行的大多數分析都與以下4個主要分析範疇有關，見表2…1。
2。1 理解分析的目標客戶（3）
表2…1 分析的範疇
分析範圍 具體目標
競爭者 產品或品牌層面
產品範疇層面
大眾級層面
顧客層面
環境 競爭環境
客戶環境
經濟環境
政治、法律和法規環境
社會環境
技術環境
技術 革新
產品或流程
研發
決策定位與決策制定者 戰略決策
戰術決策
經營決策
1。 競爭者
當談及公司的分析工作時，阿斯利康公司全球戰略情報部主管韋恩·羅森克蘭茨博士說：“分析工作就是要去對競爭對手進行預測，既要預測競爭對手的行為也要預測競爭環境的行為。”大多數商業與競爭分析的目的都集中在研究競爭的型別以及競爭對手的實際表現，這需要有藝術和科學的幫助。有很多年輕的分析師會選擇比較輕鬆的路線，即讓別人直接告訴他們誰是競爭者或者目前的競爭焦點是什麼，或是直接套用行業和地區確認法則來進行情報分析。儘管這些方法十分簡便，但其最終分析結果則差強人意。
我們在這裡收集、整理了唐納德·萊曼（Donald Lehman