金投入了我們的公司。我們在加州也有 一個類似這樣的股東。
我們在法國也有一個投資者——皮埃爾，他也是我公司忠實的支持者。 那年在舒格河泛舟時也差點淹死，我真怕失掉這樣好的一位投資人。但自此 之後，皮埃爾就開始購買我們的股票，並極力向他的法國的基金會同業推薦。 他大約連續十五年保持沃馬特的股票，並從中獲益頗豐。
我們的長期投資者個個笑逐顏開，因為我們是全美股票投資回報率最高 的企業之一。從 1977 年到 1987 年，股東平均每年投資回報率達 46％，即 使在 1991年經濟不景氣時期，我們的回報率也達 32％之多。
我認為，對任何一位想致力於經營一家如此規模的大公司的總經理而 言，最感困惑的問題是有些融資公司的經理們老是故意犒亂投資人的意向。 比如，沃馬特的股價升到40 美元或42 美元，他們就會放風勸大家趁高賣出， 說什麼已經漲到不合情理的價位了等等。我覺得那種說法毫無道理。只要我 們善於經營，關心職員和客戶，打好基礎，就成功在握了。當然，只有觀察 敏銳的人才能判斷好這些基本要素。如果我是沃馬特的股東，或打算投資沃 馬特公司，我會走進十家沃馬特的商店，問問店員： “你覺得要不要投資沃 馬特？公司給你的待遇如何？”他們的回答一定是極有價值的參考標準。
就這同一問題，我也經常被問及，如果要使股票熱門，是否會被迫改變 經營方式，比較重視短期效益而忽略了長期的戰略打算。我們的回答是對兩 者同樣重視。當你每年要開 150家新商店時，不少規劃必然會帶有短期性。 但是，為了保持這樣一種增長速度，我們必然還要考慮五年以後的長期規劃。 股市的壓力迫使我們重視長期規劃，考慮經營的連貫性，一年又一年，不僅
指利潤，也指銷售額、毛利及其他事宜。
我從不為那些事而過分煩惱，過去我們的股票也有過劇烈的波動，有時 零售業成為投資熱點，於是股價急驟上升；有時一些人寫文章說，沃馬特的 經營策略有誤，於是股價又突然下跌。1981 年，當我們買下庫恩的大 K 連 銷店時——我們首次