一直存在，蘇寧在北京立穩了腳跟，在上海贏得了地盤，在全國也有穩固的地位。”
儘管已經兵臨城下，但蘇寧表現出了應有的自信和從容。商場如戰場，但蘇寧卻不把它當成一場血淋淋的家電鏖戰。“南京650萬人口的市場，其價值明擺著，國美早就應該來了，我們希望和同行一道來帶動南京主商圈的繁榮。”
巧合的是，國美進入南京的日子，正是蘇寧上市一週年的紀念日，蘇寧為回報南京市民多年來對於蘇寧的支援，開出了一系列圍繞“親情、溫情”的服務內容，在炎炎夏日中為消費者帶去脈脈溫情——蘇寧希望自己做一個萬千消費者的貼身保姆，用這種細水長流式的關愛來獲得消費者長久的青睞與忠誠。
進入南京的國美，想方設法取悅南京消費者，不過要消除南京消費者的陌生感和種種疑慮，國美可能需要更長的時間，更多的耐心和付出。特別是，南京的消費者並不特別看重一時的價格高低——雖然地球人都喜歡低價，對他們而言，能否“真誠到永遠”卻是其評價商家們的終極依據。
連鎖發展：速度、規模、效益（1）
從經營的業態上來看，毫無疑問，家電連鎖已經成為家電市場中的決定力量。蘇寧的連鎖化經營一方面體現了連鎖經營的規模優勢，另一方面又體現了專業化分工的專業優勢。而蘇寧連鎖規模的擴大和標準化管理又造就了“統購分銷”的運作模式，同時，依託自建的物流網路和維修隊伍，建立了售前、售中、售後的一體化服務體系。近年來，以蘇寧為代表的家電連鎖企業無論是在銷售的增長速度、服務水平，還是經營的綜合績效方面，都遠遠領先其他家電渠道，顯示了這一新的經營業態強大的生命力和良好的成長性。
那麼在連鎖擴張已成為大勢所趨的今日，我們的連鎖企業究竟是要規模，還是要效益呢？一些連鎖企業片面強調規模，另外一些連鎖企業則堅持穩重的操作，從蘇寧的經驗來看：連鎖擴張既要追求規模，同時又要考慮效益；擴張中的規模與效益就好比是左右手之間的關係，它們是相輔相成、相互依託的，缺一不可；在不同的發展階段，連鎖擴張可以側重於某一方面，但絕不能忽略另一方面。
在蘇寧看來，規模是企業快速發展的根基所在，連鎖企業必須追求規模，這是其迅速做大做強的核心保證。首先，只有上了規模，才能經營更多型別、更多品牌、更多型號的產品，才能滿足消費者“一站式”購物體驗；其次，只有上了規模，才能具備相應的市場影響力和號召力，才能對上游供應商產生更多的吸引力，擁有和上游談判的資本，進而獲得上游廠商的各種政策支援和市場支援，最大限度地降低供應鏈成本，實現低價銷售，吸引消費者；再次，只有上了規模，才能進一步分攤運營成本，實現低成本運作；最後，只有上了規模，才能在行業中樹立穩固的市場地位，抗擊行業內的結構性洗牌和競爭對手的打擊。
然而，在規模之外，還有一個更為重要的發展體檢指標，那就是效益。事實上，連鎖擴張只是企業快速發展的手段而非最終目的，效益最大化才是根本。從這個角度來說，連鎖擴張中必須將效益置於企業發展的第一位置。如果我們僅僅是為了上規模而上規模，不顧企業經營效益，則無疑是一種捨本求末的做法。
連鎖擴張必須要兼顧效益，沒有效益的連鎖擴張就好比是“空中飛人”一樣，遲早會從天上重重摔下。事實上，缺少效益支撐的規模擴張不但不能夠持續進行，反而會因為管理和資金的短板導致業已建立起來的經營體系難以為繼。
可見，要效益不要規模的連鎖企業會逐步萎縮，而要規模不要效益的連鎖擴張則會被迫中斷，二者終究殊途同歸。規模和效益的關係有點像“魚和熊掌”之間的關係，那麼，連鎖企業在進行擴張時，究竟該如何在“魚和熊掌”之間作出最優的選擇呢？或者說，該如何去平衡這兩者的關係呢？
蘇寧電器總裁助理、連鎖發展總部執行總裁蔣勇，總結了蘇寧在連鎖發展過程中遵循的原則：
（1）根據當地市場情況，結合企業自身實力，選擇最佳的經營規模。
（2）最佳化銷售結構和產品結構。透過調整銷售的產品結構來提高企業的效益。如蘇寧開設的3C大賣場，同樣也是透過調整產品結構來獲取更大的效益，獲取更佳的投入產出比。
（3）在保持現有擴張速度的同時，強調單店的效益；嚴格評估單店產出比，有計劃地淘汰掉一批效益不好的門店，並且在這個良性的開店程序中，發展出一套可進可出的機制，自