“你們只管把東西賣掉，利潤的事情我們來考慮。”與此相對，真正持營銷觀念的企業會努力創造物有所值的產品和服務，吸引消費者自願購買。這種企業銷售的不僅僅是一般產品或服務，還包括怎樣把它們提供給客戶，以何種形式、何時，以什麼條件下，以及採取怎樣的交易條款提供。最重要的是，它所銷售的東西不是由賣方而是由買方決定的。賣方積極捕捉買方給出的暗示，讓產品成為營銷的結果，而不是讓營銷成為產品的結果。
底特律的滯後
讓產品成為營銷的結果，這聽似一條基礎的商業規則，但違反這條規則的事例比比皆是，而且違反的肯定多過遵守的。我們不妨以汽車業為例。
大規模生產在這個行業裡最出名，最受推崇，對整個社會的影響力也最大。這個行業取得成功的訣竅，在於無休無止地每年變換車型，這就使得汽車公司特別有必要採取客戶導向。結果，汽車公司每年要在客戶調查上花費數以百萬計的資金。但是，新款小型汽車在面市的第一年就大為暢銷的事實，說明底特律長期以來的廣泛調查並沒有揭示客戶的真正欲求。底特律並不認為消費者想要得到一款不同於以往那些產品的車，直到無數的客戶轉投其他小型車生產商的懷抱。
底特律的反應為何會滯後於消費者的欲求那麼長的時間呢？為什麼研究沒能在消費者的購買決策揭示真相之前，就揭示消費者的偏好呢？難道消費者研究不就是為了揭示事態的發展方向嗎？答案是，底特律從未真正研究過消費者究竟想要什麼。它所研究的，只是客戶對它已經決定提供的各種東西有什麼偏好。因為底特律主要以產品為導向，不以客戶為導向，所以雖然它在某種程度上認識到自己應該去滿足客戶的需要，但它通常表現得好像這是隻要對產品做一些改變就可以完成的。它偶爾也會幫助顧客解決購車資金的問題，但這樣做的目的主要是為了銷售，而不是為了讓客戶有財力購車。
至於滿足到客戶的其他需要，底特律更是乏善可陳。最沒有得到滿足的需要被忽略了，或者說最多得到了“繼子”的待遇。這裡說的是銷售服務以及售後的修理和維護。底特律認為這些問題是次要的。汽車行業的零售和服務終端不為製造商擁有，經營也不受其控制，這種局面讓上述問題雪上加霜。汽車生產出來以後，事情基本上就到了經銷商手中，可是經銷商的實力並沒有強大到把其他事情都做好。還有一個事實頗能說明底特律對市場的冷漠態度：雖然服務中蘊涵著刺激銷售、增加利潤的大好機會，雪佛蘭的7；000家經銷商中，僅有57家提供夜間維護服務。
車主不斷表達自己對服務的不滿，以及在當前的銷售制度下買車的擔憂。他們今天在買車和維護過程中遇到的疑慮和問題，可能比在30年前更加嚴重和廣泛。然而，汽車公司似乎沒有傾聽消費者的疾苦，也沒有領會他們的意思。如果說他們聽了，那也肯定是戴著“生產至上”的耳塞。營銷仍舊錯誤地被視為產品的必然結果，而不是與此相反。這種現象是大規模生產觀念的遺產——這種觀念讓人們認為，利潤的根本在於全力進行低成本生產。
亨利·福特的頭等大事
由於大規模生產能夠帶來鉅額的利潤，它顯然可以在企業管理的計劃和戰略中佔有一席之地，但它始終必須始服從於客戶理念。這是我們從亨利·福特（Henry Ford）的矛盾行為中能得到的最大教訓之一。從某種意義上講，福特是美國曆史上最出色也最愚蠢的商人。說他愚蠢，因為他只給客戶生產黑色的車。說他出色。因為他針對市場需要建造了一個相應的生產體系。我們習慣於稱讚他是一個生產天才，但其實他真正的才幹在於營銷。我們覺得他之所以能夠把汽車售價降到500美元，賣出幾百萬輛汽車，是因為他發明的流水線降低了成本。可實際上，他之所以發明流水線，是因為他認為只要把價格降到500美元，就可以賣出幾百萬輛汽車。大規模生產是低價的結果，不是它的原因。
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8 營銷短視症（7）
福特自己一再強調這一點，但全美國的經理人都以生產為導向，對福特給出的偉大教誨置若罔聞。他曾這樣簡潔地表達他的經營哲學：
“我們的政策是降價、擴大經營規模和改進產品。請注意，降價是在第一位。我們從不認為任何成本是固定不變的。因此，我們首先把價格降到我們認為可以推動更多銷售的那個點，然後努力用那個價格把產品生產出來。我們不擔心成本。新的價格會迫使成本下降。大家的普遍