普遍的根本原因。對被兼併的企業，注入資金、技術固然重要，但這只是外部條件的最佳化，可治標，卻不能治本。因此，關鍵在於解決企業發展動力和經營機制問題，變輸血為造血。海爾選擇那些硬體不錯，只是管理不善的企業，透過輸入海爾的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，從休克狀態甦醒，變得很有活力。
順德海爾電器有限公司是海爾1997年實施低成本擴張的成功之作，被兼併的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼併策略。該公司硬體設施良好，因管理不善造成企業停產一年多。合資後，海爾集團洗衣機本部僅派去了三名管理幹部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年的管理模式、企業文化及雄厚的科研開發能力。六週後，新公司第一臺洗衣機誕生，隨後大批高質量的洗衣機走下生產線，曾目睹“深圳速度”的順德人不得不驚歎海爾集團的“海爾速度”。而值得一提的是，盤活這條“休克魚”的洗衣機本部，正是兩年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在海爾管理文化模式浸潤下，昔日“休克魚”不僅自己甦醒，在市場中縱橫馳騁，而且又催醒了另一條“休克魚”。
謀略之二：品牌動作，低成本快速擴張
1998年，“海爾”的品牌價值達182億元，居全國十大馳名商標第三位，是“中國最有價值的家電名牌”。“海爾”旗下，已形成了冰箱、空調、冷櫃、洗衣機等系列產業，“海爾”係數的增值作用愈來愈明顯。聰明的海爾決策者們認識到，此時依託“海爾”品牌，實行資本運營，發揮“海爾”係數的增值作用，正是大好時機。經過認真的市場調研，海爾利用品牌入股等方式，先後低成本收購了紅星電�