一家上市公司的股份。
喧鬧數年之久的置地收購戰，就以這種結果降下帷幕。看好這場收購的證券界輿論界均大失所望。一些華文報刊在報道結局時，稱這是“一場不成功的收購”。有些英文報刊則稱這次戰役是“華商滑鐵盧”。但李嘉誠卻像他自己所說的那樣，不抱有買古董的心理，當進則進，當退則退，應該說，經得起成功也經得起失敗，這才是英雄本色。
1977年是李嘉誠和他的李氏財團經過二十餘年的穩紮穩打、步步為營的奮鬥，真正脫穎而出的一年。他大開華資吞併外資之先河：著名的“美資永高公司賬購戰”，以及力挫群雄，擊敗香港置地房地產公司，購得中區新地王的兩次戰役，成為使香港英資、外資驚詫不已而使中資興奮不已的熱門話題。
當時，位於香港中區地下的中環和金鐘站段，是香港中區最繁華的地段，也是世界上最值錢的地皮之一，每平方米的地價高達1萬港元。如果能在這塊享有“地王”之稱的地皮競爭上奪標併成功地發展物業，不僅能帶來豐厚的利潤，而且奪標公司還可由此增強信譽且名聲大振。
早在1976年，李嘉誠就獲悉香港地鐵公司為購得中區郵政總局舊址地皮，曾與香港政府磋商多次，希望部分用香港地鐵公司的股票部分以現金支付，但是港府堅持用現金購買。於是既精通經營之道、又精通金融之道的李嘉誠，再次利用出售樓宇和發行新股的方式，集資數億港元現金，以打有備之戰。
不僅如此，李嘉誠還獲悉香港地鐵公司與政府達成有關九龍灣車廠及郵政總局舊址的批地協議：地鐵公司必須耗資近六億港元現金購地而急於使現金儘快回流的具體情況，提出一個將兩塊地盤設計成一流的商業中心和寫字樓相結合的綜合型商業大廈的建議，而且一反地產界只租不售的常規。為了穩操勝券，李嘉誠還相繼丟擲了兩個誘餌。其一是為了滿足香港地鐵公司急需現金的要求，長江實業主動提出提供現金做建築費；其二是將商業大廈出售後的利益由地鐵公司和長江實業公司分享，並且再超平時分紅各五成的常規，由地鐵公司佔51％，長江實業佔49％。 1979年1月14日，香港地鐵公司正式宣佈，中環郵政總局舊址公開接受招標競投。素有“地產皇帝”之稱的置地公司，一度盛傳是奪標呼聲最高的公司。訊息傳到長江實業，李嘉誠聽後淡淡一笑，說：“傳說總是傳說，到底名花誰主現在尚無法定論。”在這次“地王”公開招標競投活動中，香港地下鐵路公司先後收到30個財團以及地產公司的投標申請。
1977年4月5日，各家報紙以大標題報道：“長江擊敗置地，奪得舊郵政總局地段。”
“這塊平均地價每平方米1萬港元的‘地王’，早為大財團覬覦，卒為長江投得。據地下鐵路公司透露，主要原因是長江實業所提交的建議內列舉的條件異常優厚，終能脫穎而出，獨得與地鐵公司經營該地的發展權。”
李嘉誠終於力挫多家競爭對手，一舉擊敗一度呼聲甚高的香港地產界鉅子———香港置地有限公司，被人們譽為“長江實業擴張發展中的重要里程碑”。
上兵伐謀，優勢兼併
1988年至1998年的十年內，海爾集團兼併了青島電鍍廠、空調器廠、冷櫃廠、紅星電器廠、武漢希島公司等15家企業。1997年是海爾在國內的兼併年，一年內，先後兼併了廣東、貴州、安徽等省的六家企業。透過一系列兼併和收購，海爾盤活了近二十億元的存量資產，初步完成了集團的產業佈局和區域佈局，取得了明顯的經濟效益。近五年，海爾集團的工業銷售額以年平均69。1％的速度遞增，1999年突破198億元，為下世紀初進入世界500強的目標打下了良好的基礎。
市場經濟條件下，企業兼併是風險很大的資本動作，海爾人經過多年摸索，已總結形成了一套充分利用自身優勢，以無形資產盤活有形資產，以海爾管理、文化模式救活虧損企業的兼併謀略，在歷次兼併中，屢試不爽。
謀略之一：輸入管理模式，催醒“休克魚”海爾選擇的兼併目標很有特點：主要選擇技術、裝置、人才素質均優良，只是管理不善，處於休克虧損狀態的企業，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇“休克魚”是基於以下兩個考慮：首先，體制不順使效益好的企業沒有被兼併的動力，真正以資本為紐帶的強強聯合，在國內條件尚不成熟；其次，資金匱乏，使優勢企業無力兼併那些需要巨大投資的虧損企業。在我國，企業出現虧損的原因多種多樣，但企業經營機制不健全、管理不善是