接輸美的數量，以至最後全部丟開上海、倫敦的中間商。
這樣，美國的豬鬃大部分直接從中國進口，並被虎牌所獨佔了。到了這個時候，不但重慶，而且全國山貨同業都無法同古青記競爭，甚至在抗日戰爭期間，國民黨的官僚資本以抗戰為名，對豬鬃實行統購統銷，也不得不與之“合作”。
古青記與孔公司的“婚禮”，使得雙方都成了大王。一箇中國的豬鬃大王———管出口；一個美國的豬鬃大王———管進口。用古耕虞自己的話：成了一個很大的國際性壟斷組合。
20世紀20年代末期，重慶約有幾十家鬃商，但到了1934年，大魚吃小魚的結果，除古青記外，只剩下鼎瑞、祥記、和祥三家。而且這三家也眼看無法再維持下去，於是古耕虞就與他們達成協議，由古青記經營重慶出口豬鬃的70％，剩餘的30％由這三家各分10％。其中和祥，由古耕虞出資維持，兼任經理，實際留下的只有兩家。到1934年為止，四川的豬鬃出口業幾乎是古耕虞的天下了。
古耕虞留下這三家而不把他們統統吃光，其用意之深、見識之遠，後來在事實中得到了證明。他說：“必須留有餘地，否則會成為同業的怨府，說我古耕虞把別人的飯碗都搶光了”：“更重要的，這三家能夠到那時而沒倒閉，其中必有人才。這一定要把這些人才留住。如果統統吃光，這三家的人才就會散夥。萬一日後有個三長兩短，或者有預料不到的變故，沒有幫手，靠古青記一家，本事再大也支撐不了一個真正的大局面。”
古耕虞常說：“不讓人賺錢的買賣人，不是好買賣人。”這也許是他做生意的一句格言。他認為，一個人在社會上活動，總要有夥伴、有幫手、有朋友。你照顧了朋友的利益，實際上也就在照顧自己的利益：“同人往來，事先一定要好好算計，如何使自己能獲得最大的收益。但無論怎樣算來算去，一定要算得對方也能賺錢，不能叫他虧本。算得他虧本，下次他就不敢再同你打交道了。所以生意人絕對不能精明過了頭。如果說商人的‘真理’是賺錢，那麼精明過了頭，這個真理同樣會變成謬誤。你到處叫人家吃虧，就會到處都是你的冤家。到處打碎別人的飯碗，最後必然會把自己的飯碗也打碎。”
古青記的一家“划子”天德封洗房，由於當時重慶鬃價每擔跌到五百多元，欠了古青記一萬多元，無力償還。這家“划子”也是有門路、有經驗的往來戶，古耕虞不肯為了一萬多元錢輕易拋棄它。於是，他把那家洗房的老闆找來，明明白白地告訴對方：“豬鬃行情是看漲的。趁現在價低，我再放賬給你，你馬上購進一萬擔生鬃，替我加工成熟鬃，我可照現在行情每擔高100元，以620元的價錢買進。”那位洗房老闆聽了古耕虞這番話之後驚喜莫名。他萬萬想不到古耕虞不但不向他逼債，反而肯出這樣高的價錢來收購他的豬鬃。於是，他也明明白白告訴古耕虞：“說老實話，除非賴債，我是還不出這筆錢的，但現在你救了我。我算了算，這樣我不但能還清欠你的賬，而且能賺些錢。”如果按當時的行情來說，古耕虞確實是用自己的錢來還別人欠自己的債。但是這筆人情送得很值得，因為行情看漲是事實，他無非在漲價之前多購一批豬鬃，同時用另一方式收回他明知不這樣就無法收回的債權，而重要的是他略施小惠，用這個方式，既收購了豬鬃，也收買了以後會誠誠懇懇替他效命的往來戶。
古耕虞常常愛引用四川生意人的一些老話，其中有一句是“人情送匹馬，買賣不讓針”。在人情上，他確確實實送了“一匹馬”，尤其是當對方正處於困境之間，而在做生意上，他也確確實實沒有讓出“一根針”。如果當時他不送“馬”，那麼，他放出去的賬，也許連根“針”都撈不出來，更談不上別人以後繼續替他效力賺錢了。
勇爭第一，才能永葆活力
沃爾瑪為什麼能夠保持持續的發展勢頭？山姆·沃頓引領大家透過了解沃爾瑪在20世紀90年代的發展歷程，深刻地理解了沃爾瑪永葆活力的原因。那就是不斷髮揚“勇爭第一”的精神。
1990年8月，沃爾瑪到達美國西海岸———全美人口最多的加利福尼亞州，在位居洛杉磯以北100公里的蘭開斯特開了第一店，該城4。4萬人口。新店面積達1萬平方米，是沃爾瑪開在人口較多的城市的典型新店，第二年在洛杉磯以北偏西約五百公里的波特維爾建了一個配送中心，這意味著沃爾瑪將在洛杉磯以北到舊金山灣以南整個加州中部地區大量建新店。實際上，1990年一年內，公司就在加州開了六家新店。1991年10月