品有幫助、有價值，沒有價值的產品你自認為再好都沒有用。
大家知道，近年來，我們中國的電影得到了長足的發展，票房上億的影片越來越多，人人都想從這塊巨大的蛋糕中分一杯羹。然而，有一種影片卻讓很多製片人傷心不已，那就是一些“叫好不叫座”的影片，這些影片往往在某些方面推陳出新，獲得了業界或者一些資深人士的認可，可是投入到市場上時，觀眾們卻不買單。再好的製作，再精美的畫面，再感人的故事，得不到觀眾的喜歡，都只能鎩羽而歸。
摩托羅拉的銥星計劃就是一個“叫好不叫座”的典型。
90年代，是摩托羅拉最輝煌的年代，正因為他們當時在市場上戰無不勝，使得他們的所有員工都產生了一個幻想：認為“摩托羅拉技術”在引導著消費者，所以，他們投入了將近40億美元來實行“銥星計劃”。正當“銥星計劃”研發成功，摩托羅拉的工程師歡欣雀躍之時，這個極具“科技含量”的產品，卻在市場上遭受了冷遇，使用者最多時才萬，而據估算它必須發展到50萬使用者才能贏利，2000年3月18日， 銥星揹負40多億美元債務正式破產。昨夜星光的燦爛，瞬間變成一道美麗的流星。
結果三要素：（2）
銥星公司破產是以自己為中心的背後是對定位的誤區，他們以為是他們的“高新技術”在引導著客戶，殊不知，對客戶沒有價值的東西，有再高的科技也沒用。
銥星公司破產是以自己為中心的背後是對定位的誤區，他們以為是他們的“高新技術”在引導著客戶，殊不知，對客戶沒有價值的東西，有再高的科技含量也沒用。
客戶不僅包括我們常規概念上的外部客戶，公司其實也是員工的客戶，所以我們稱公司為——內部客戶，那麼，作為公司的一名員工，我們應該向我們的內部客戶提供什麼結果，才是有價值的呢？透過下面這個表格，來分析一下，對我們的內部客戶而言，什麼才是有價值的結果：
在表格的“關鍵結果”欄中，寫著“19號至少14人參加面試”。請問各位，招聘的結果是要通知應聘人來面試，還是要錄用合格員工？當然是要以錄用合格員工為結果。如果公司急需人手，可人力資源部門卻只是天天在面試員工，卻沒有招到合格人選的話，這是不是走進了結果的誤區？如果只是面試沒有招到合格的員工，對公司而言，就沒有產生任何價值。所以，在填寫表格時我們一定要注意，一定要填寫有價值的結果，像這張表，我們應該改為“19號至少招錄5名合格員工”，這樣的結果對我們的內部客戶而言才有價值。
我們知道，結果是用來交換的，結果體現為一種價值，所有的價值體現在“交換”中，所以，結果是一種“滿足了客戶價值”的產出！
而客戶，既包括了外部客戶，也包括了內部客戶，不論是對哪個客戶，我們都必須用結果才能交換報酬。
想要做好結果，我們一定要常常問自己以下三個問題：
1。 客戶是誰？
（結果是用來交換的，所以，你必須明白，你所提供的結果是要同誰進行交換？是你的外部客戶還是內部客戶？）
2。 客戶需要什麼樣的結果？
（結果是客戶需求的一種滿足，客戶同你交換的是結果的價值，如果結果對客戶而言沒有價值，客戶為什麼要跟你交換？）
3、客戶會把結果用來做什麼？
（只有瞭解了客戶的目的；才能更好地做結果；這就是為什麼許多公司花大力氣來做市場研調的重要原因。）
分分可考核，秒秒能量化
在工作中，你做的每一件事都要能考核，能量化，只有這樣，才能確保結果的達成。在工作中，我們經常會聽到諸如完善制度、加強管理、進一步提高銷售額等等這樣的說辭，這些東西統統都不能量化，統統全都是形容詞，無法衡量和考核。所以我們在提交工作報告時一定要一定儘量消滅形容詞。
我曾聽一位人力資源部的培訓主管彙報新的一年的工作計劃：我們今年要組織一系列的培訓，來提高員工的素質。
什麼叫一系列的培訓？這樣的說辭能不能量化？能不能考核？一系列是培訓二次，還是三次？要提高員工哪方面的素質？如何考核、如何定義？
我們知道，培訓是任務，改善績效才是結果。所以透過一個季度的10次培訓，人均績效提高5％這樣的計劃才能考核。
下面是兩個結果定義的對比圖表，希望大家能透過這