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理念2 世界不是一條生產線
我一向不喜歡在企業上用“管理”（Management）這個詞，總認為用“領導”與“鼓勵”會更恰當些！因為Management的定義之一是“凡事必管”。這個想法蠻狹隘的，等於把人當成機器或物件，要“管理”這些機器，在有限的時間內完成有效率的運作。事實上，“管理”一詞的誕生，最早也是適用在工業界，指的是工廠的輸送帶、生產線、裝配線等，產業的裝置、材料這一類的作業管理。然而人不是機器，很多企管理論發現，員工越來越不能控管，道理就在這裡。ManagementModel或BusinesModel的研究愈來愈少，許多人不約而同開始研究“人”。為了達成目標，企業每天想法子給高薪、訓練員工，其實當中最重要的課題就是“怎麼鼓勵和激勵員工”。
偏偏很多專業經理人把人當成機器，平時懶得與員工交往，只在乎對方事情做得好不好年終打考績時，不問過程、不明就裡地以A、B、C、D、E分級了事，心態非常消極，並沒有幫助員工好好發揮能力。比較積極的人就設計“制度”來管理員工，每天寫報告、評估、訂目標與期限、訂獎金，還是將人當做機器來對待。
人並非機器，人心也非常微妙，絕非只靠簡單的賞罰分明就可以了事。一般企業，往往以為用公平的獎金、固定的加薪方式，就可以達到激勵人心的效果。事實上每個人的表現不一樣，用公平的方式獎賞，反而是最不公平的。
“不公平”的公平獎賞
我過去在安泰，就打破年度一次的考績制度，幾乎每三個月就會讓表現好的人升級。因為有些人特別能幹，如果等一年之後才給他肯定，他可能早就離開了。及時的獎勵，最能感動人心。而且人性都是喜歡取巧的，有些人算好今年升遷是何時評分，直到前三個月才刻意求表現，也失去了打考績的意義。
除了用升遷來激勵人心，我也會送禮物來肯定員工的表現。早年，臺灣打高爾夫球的風氣還不是很風行，有一次我特別從美國帶回一支球杆，在高階主管全員到齊的盛大場合裡，拿出來送給一位我很想獎勵的主管。當場，他既驚喜又感動，非常有面子！我當然不會買很多支球杆，如法炮製送給每個主管，那樣就沒意思了，要送給懂高爾夫球、有興趣的人才
有用。作主管的人平常就要注意每個員工的興趣，如果員工知道老闆對自己的小事情都很注意，他一定覺得很貼心，感到自己是受重視的。就像當學生的時候，如果某一科的老師對我們另眼相待，讚美特別多，我們就會在那一門學科上特別努力。因此，有的人我送球杆，有的人我送巧克力，或者是一句鼓勵的話。我常說自己是“很公平地不公平對待每個人”，因為我對每個人都有獨特的方式，很公平；但是每個人的偏好不同，適用的方式不同，看起來好像又不公平。這樣做，其實是希望每個人都覺得自己很特別，心想：“老闆在注意我，將來一定在老闆的心裡面有位置。”而且這麼做比光用嘴說：“好好幹，以後升你當主管！”的激勵效果更好。很多人用承諾升官的方式培養人才，其實這是最差勁的方法，因為照這邏輯推演，不正暗指“失敗了，升遷就沒指望了”嗎？我喜歡先給員工獎勵，讓他安心了，想不努力都不行。
理念4 授權相對論
從中學開始，我就喜歡讀歷史，看多了古今中外改朝換代的故事，我得到一個結論：好人一定比壞人多，因為如果壞人比好人多，這個世界不會進步。所以我對員工一向都是百分之百信任，不會為了防那百分之一的壞人，影響了對百分之九十九員工的信賴。
領導者不是來批公文的，公文讓部屬去批就行了。ING安泰的員工常常看我去打球，身體很健康，一根白頭髮也沒有。反倒是幾個重要幹部，髮絲已經泛白。因為在我的充分授權之下，壓力都跑到他們身上去了。人的心理很微妙，你越放心、賦予的權責越大，對方反而會越小心，因為整個案子的成敗都要由他自己承擔，他絕對不會作弊或搞鬼。反倒是主管意見很多時，部屬心裡就容易自暴自棄，認為既然自己的意見不被重視，那就照你老闆的意思去做，以後出問題，你們自己想辦法，跟我無關。
因此當部屬送案子來籤時，我多半會很