Cohan）也是我們的“駐家”編輯之一。他目光銳利、極富創意，站在一個沒有任何從戎經歷的商人立場上幫助我們對前四章進行了改善。凱文·巴瑞（Kavin
Barry）在過去的十年中一直就戰略問題與埃裡克激烈爭論。還有湯姆·格雷斯（Tom Grace），我們的調研工作離不開他。
詹森和文森特想要感謝他們在沃頓商學院時的教授和導師，埃裡克（Eric），感謝他在２００２年秋天時允許他們進入他的教室以校友的身份進行客座演講。
《作戰》。在這整本書的創作過程中，我們反覆地參考了美國海軍陸戰隊的出版教材——《作戰》。就像所有在基礎學校學習的中尉們一樣，把這本口袋大小的權威手冊由頭至尾反覆誦讀，這也無疑為本書的誕生埋下了種子。
我們的編輯。最後，我們要著重感謝巴瑞·納菲樂（Barry
Neville），我們的編輯，極度專業、永不妥協、精益求精、對市場需求感覺敏銳——所有這一切一個好編輯所能擁有的品質，全都在他一人身上得到了體現。
導言：從戰場到商場機動作戰與商戰如何聯絡在一起？
如果沒當過海軍陸戰隊員，我絕對無法創出聯邦快遞這一番事業來。
——弗雷德裡克·史密斯（Fredrick W
Smith），聯邦快遞CEO本書旨在向您展示，在現今的商業世界中，如何領導一個成功的組織去應用機動作戰這一美國海軍陸戰隊的現代戰爭哲學。
什麼是機動作戰？一言以蔽之，機動作戰就是當面對充滿不確定性和敵意的環境時，運用速度，出其不意，集中作戰力量猛力攻擊敵人軟肋，以求用最少的資源，達到最大的衝擊效應。在戰場上，取得戰果意味著以己方最小的裝備及人員損失，去粉碎敵方的作戰意圖；在商場上，取得戰果意味著以最有效的方式去應用資訊、資金、裝置和人力，去獲得最大化的利潤。
我們無意於在商場與戰場之間做一些簡單而又淺薄的比較，也無意於去誇張商戰的殘酷性。而且，此書也絕非在粉飾戰爭及其對生命的摧殘。但是，我們堅信，機動作戰的理念與商戰中的領導力有著直接的聯絡，因為這一理念提出的許多因素，都是現代經理人所必須面對的。
首先，戰場上的指揮官面對著最嚴酷的交易——有意識地使他們的部下處於各種各樣的危險之中，以求達到作戰意圖。雖然商場中並沒有生命危險，但我們相信，戰場上的決定對商業活動中的資源配置與儲存極有裨益，因為在戰場上，所耗費的資源——生命——是如此的珍貴。第二，商業領袖安排資訊、資金、人力和裝置去抓住市場機會以獲得收益，這種思維與作戰部署大同小異。第三，與武裝衝突一樣，公司試圖改變在商業環境中所遇到的種種競爭條件，以求將對方的反抗降到最小，從而接近市場機會。最後，商業活動，儘管不像戰爭那麼極端，卻也是兩種對立的意願之間的動態博弈，人力與環境因素均影響著這些以資源為基礎的衝突。公司之間的競爭極具攻擊性——甚至充滿敵意——都是試圖在混亂的競技場上爭得戰略優勢，而這越來越像現代的戰爭舞臺了。
因此，我們相信，機動作戰是商業思維的一個極佳指導，尤其是在21世紀快速、複雜、多變而充滿不確定性的市場環境中。那些有效塑造市場競爭條件的公司才能夠繁榮昌盛，而那些不能做到這一點的將會一敗塗地。也許更重要的是，即使有些公司能夠用過時的策略（例如：漫長的價格戰，或長期的消耗戰）“贏得”戰爭，它們也會發現自己贏得精疲力竭，其高層管理人員、股東以及市場價值，在很長的一段時間內都無法恢復元氣。
導言：從戰場到商場為什麼選擇了美國海軍陸戰隊？
本書之所以選擇了美國海軍陸戰隊，是因為他們無疑是世界上最先進的機動作戰思想的締造者，並且他們將領導力放在了無可比擬的重要位置上，而我們認為領導力是機動作戰思想的主幹所在。因此，對於在戰場之外運用機動作戰思想，例如在商場上，他們所用來確保戰場勝利的實踐，無疑是最為合理的出發點。
從20世紀80年代後期起，面對著預算的縮減和任務難度的不斷增加，在財政上總是顯得捉襟見肘的美國海軍陸戰隊開始把機動戰作為行動的信條，因為這樣能使他們真正做到“低投入，高產出”。隨著1989年出版的戰場手冊《作戰》（Warfighting）的發行，在海軍陸戰隊第29任指揮官阿爾弗雷