（database
query language），很難打破新生的PC廠商和軟體商所佔的統治地位。
禍不單行，除了這些與技術相關的挑戰，IBM與客戶的關係也是每況愈下。郭士納的前任就曾計劃將公司重組為13個部分，並進行大幅裁員。而且，由於很高的負債率，公司的信用等級也出現大幅滑坡。郭士納自己甚至都說，“看起來，公司好像被吸進了一個死亡漩渦。能否把它拉出來，我心裡也沒底”。
起初，郭士納打算提高IBM的服務能力，以銷售更多的硬體和軟體。但是，在與客戶交談時，郭士納卻不斷聽說，大公司仍希望能有一家外部專業廠商，為他們制定技術策略、建構及運作他們複雜的網路系統。基於這種說法，郭士納匆匆改變了自己的計劃。他決定不和競爭對手們硬拼，而把IBM存亡與否的前途壓在了大型主機和服務業務上——這個決定挑戰了當時流行的業內觀點。
在郭士納的督促下，IBM投入巨資以整頓和復興其大型主機產品線，他還認為，對於網路的連線來說，大型機和伺服器是同等重要的。而且，他還致力於改善與顧客的關係，並在高利潤、高附加值的服務業務上建立良好的品牌。儘管在當時，他這兩個決定飽受詬病，因為很多業內專家都認為大型機技術的好景一去不復返了，而且在資訊科技（IT）服務這個領域IBM若想和現有廠商競爭，實屬不自量力。然而，到了1996年年底，新大型主機的銷售額節節攀升，資訊科技服務也已成為了IBM增長幅度最大的業務。因此，郭士納被廣泛譽為“藍色巨人”（Big
Blue，譯者注：Big