005年8月，麥克納尼采取了一些出人意料的舉措。在波音公司的萬名工人*一個月後，他打電話給湯姆·布芬巴格（Tom Buffenbarger）—波音國際機械師和航空航天業工人聯合會（IAM）負責人，此次*使麥克納尼和工會的關係很緊張。布芬巴格將CEO描述為一個“孤傲的傢伙”，但布芬巴格說當麥克納尼給他打電話時，他建議波音公司與工會之間應該改善雙方關係，一起為雙方共同的利益而努力。這個電話改變了布芬巴格對麥克納尼的評價，“我認為他是個現實的實幹家”。
另一些影響到這位新來的CEO的重要因素是，那些認為自己應該成為CEO的現任管理者。不難想象這些高度競爭和雄心勃勃的人心中燃燒的憤懣，他們認為自己比局外人更有資格贏得這個職位。但現任的管理者不單單只是怨恨，他們還擔心新任CEO會用自己的人取代他們。新任CEO也必須認識到這些經驗豐富的管理者更瞭解公司，依靠他們的能力，使他們情願與自己一起工作，會對公司未來的成功有所幫助。
在麥克納尼出任波音公司CEO後不久，他與分析師和媒體的對話讓人們看到了他能與各個方面開始建立良好關係的能力。在芝加哥公司總部與分析師和媒體舉行的電話會議及後來的電話採訪中，麥克納尼承認了波音公司的困境，但還提到了公司“有美好的未來”，並且應該在現在“平穩起飛”。他還誇讚了波音公司的技術優勢，說“我們所擁有的技術是超凡的”。波音商用飛機集團以前的領導者艾倫·穆拉利（Alen Mulally），也曾是波音公司CEO一職的競爭者，自2006年9月以來一直是福特公司的CEO，對於波音公司在麥克納尼繼任後的情況很是高興。穆拉利說，“他所談論的技術優勢很有趣……基於能產生轟動效應的工程、製造，用技術傳遞價值。這些告訴了人們是什麼驅動著麥克納尼”。
當韋爾奇決定由傑夫·伊梅爾特接任通用電氣公司的CEO時，他也同時開始清理門戶，告訴失敗的候選人—麥克納尼和羅伯特·納德利，他們不得不離開通用電氣公司。因此，當傑夫·伊梅爾特接管公司時，麥克納尼和羅伯特·納德利都已經離開了通用電氣公司。相反，當麥克納尼成為波音公司的CEO時，那些本以為他們是CEO候選人的管理者則仍然留任，麥克納尼極力挽留他們。例如，麥克納尼接任波音公司CEO一年多後，穆拉利才離開波音公司成為福特公司的CEO。
麥克納尼的行動揭示了作為領導者如何在組織中識別關鍵人物，並和他們建立關係。對於這種努力具有幫助的策略包括：
從讚揚這家公司及其員工和成就開始。
避免發表一些就每件事應如何變革的公開言論。
不要立刻替換向你彙報工作的人。
在作出需要作哪些變革的決定前，傾聽關鍵人物的意見。
集中精力在關鍵問題上達成一致，不在瑣事上浪費時間
雖然對於一位新上任的領導者來說，和各個關鍵角色之間建立良好的開端，並瞭解他們的需求很重要，但是這對於推動一個組織前進來說還遠遠不夠。新任領導者面臨的最大挑戰之一就是，找出什麼任務需要首先完成，如何在公司內部將這些任務的重要性傳遞給各個團隊。同時，領導者也必須樂意花時間處理那些團隊之間無法達成共識的、並不太重要的問題。書包 網 。 想看書來
第二章 帶領團隊攻佔更高點（3）
波音公司的董事會選擇麥克納尼擔任CEO，也是因為他們認為麥克納尼具備有效識別這幾個關鍵性目標的能力，這些目標也是公司希望能夠被清理的、由前任領導者留下的爛攤子。尤其是，波音公司的董事會認為麥克納尼具備使公司安全執行、避免政治地雷的關鍵能力。
麥克納尼運用他的導航能力處理了他上任後的第一個關鍵任務，即讓合適的領導者負責關鍵工作。麥克納尼以能增加華爾街對波音公司取得更快營業收入增長的信心的方式，改組了波音公司的組織系統。根據摩根士丹利的海迪·伍德所說，麥克納尼管理波音公司的能力直接影響了她對波音公司業績的預測。正如我們在第1章討論的，她評論道：麥克納尼把“出眾的混蛋”從管理者隊伍中清理掉，讓“出眾的團隊成員”擔任管理職務，這一舉措在公司內外傳遞了後者對波音公司更有價值的訊號。
一旦麥克納尼完成了選擇合適的人員擔任重要職位的目標後，他會把他們作為團隊成員召集到一起，從他列出的一系列備選項中選擇波音公司未