來的方向。他的方法的成功之處就在於，讓員工參與從眾多瑣碎目標中選出幾個主要目標的這一過程。例如，當麥克納尼希望發展一個新戰略時，他會把員工聚集在一個地方，並說：“這裡有10個可選的策略。我們達不成一致意見，就不能離開這個地方。”之後，麥克納尼賦予員工各抒己見的權利，並鼓勵他們說出自己的心聲，要求他們討論，讓他們毫無顧慮地表達自己的觀點。
當員工講述觀點的時候，麥克納尼會認真地傾聽和思考。航空業是高技術含量的行業，麥克納尼十分清楚公司的很多人對技術的瞭解都勝過他。因此，當他傾聽時，會根據他所聽到的調整先前的提議。這也是他不像很多CEO那樣，在運營過程中被當做一個發號施令的*者的原因。會議結束時，麥克納尼會說，“這是一個我們都同意的正確策略，好的，那麼我們就一起按照這個來執行”。
這樣，當這些戰略會議結束時，參與會議的員工會認為是他們而不是麥克納尼創造了波音公司的戰略，並由此在員工中間產生了更強烈的主人翁意識，這使得員工在日後的工作中遇到看似不可逾越的挑戰時，也能夠積極主動地克服困難，為公司帶來回報。由於他們認為戰略是他們自己日後制定的，而不是由一個嚴厲的CEO強加給他們的，因而會更堅持努力直到戰略最終產生成果。如伍德所言，“所有權與領導權有著千絲萬縷的聯絡”。
麥克納尼能夠使組織中的關鍵人物在目標上達成一致，這種能力是一種寶貴的領導技巧。這項技巧能夠為波音公司帶來好處，因為麥克納尼和他的團隊通常能夠識別出幾個關鍵的目