變革中，才能預見變化、把握變化並順應這種變化。”
《商業週刊》評出了2001年全球最好的25位經理人，EBAY的瑪格麗特·C·惠特曼被評為第22名。惠特曼確實不簡單，1998年5月接手EBAY時，她對支援網上購物的技術還一竅不通，但這並不妨礙她做生意，她把貨物從1美元的CD擴大到500萬美元的飛機，購物覆蓋全球。2001年的業績是：海外業務比例從2000年的7％提高到2001年的14％；以固定價格賣貨，因此提高了16％的銷售額。她說：“有上百萬的買賣者是我們的福氣，我們的調整要比所有公司都快。”
持有同感的，還有許多中國的企業家。比如，方正集團總裁張兆東在談到方正的成功經驗時曾說了這樣一段話：“我認為持續創新，保持和加強自己的核心競爭力，是中國民族高科技企業發展的關鍵。這其中，最難得和最需要中國企業去努力的，是堅持開發和保有自主智慧財產權的技術，做到人無我有，人有我強。方正成功的發展可以充分說明這一點。”
春蘭（集團）公司董事局主席兼執行長陶建幸的體會是春蘭從小做大的經驗就是在不斷調整中發展。陶總說：“在市場外部環境不斷變化的情況下，企業從適應到不適應又到適應，這個過程是不斷地獲得經驗的過程。1985年我剛上任時，接手的是一個又小又窮的廠，我的作用是告訴大家我們可以做好。1995年以後，企業發展成了三四十個單位，這時的主要問題是解決多元化企業內部的統一運作。我們花了五年的時間解決企業內部經營、管理的體制創新問題，創新就是要讓企業在新的形勢下持續健康地發展，這也是為公司發展邁出的最重要一步。”
英雄所見略同，從更高層次上認識，這也正是企業生存的使命逼迫企業家不得不去創新。正像比爾·蓋茨反覆強調的那樣：“每一個組織的核心能力是不同的……但是每一個組織，不僅僅是企業，都需要一個核心能力——創新。”
《亞洲週刊》在2002年5月份推出了25位傑出的亞洲年輕企業家，中國的丁磊和楊瀾入選其中。《亞洲週刊》對這些年輕人的評價是：他們不因循守舊、不依附家族，具有全球化眼光、創業者天性以及對技術力量毫不動搖的信念，他們將重新定義盛行數十年的亞洲商業模式。
的確，對處在變革時代的企業家來說，“創新”確實是他們必須擁有的能力，或許也是最實用的能力，這個能力會幫助他們打破發展中的諸多瓶頸。
美國經濟學家熊彼特把企業家稱為市場經濟的“原動力”，把創新看作是企業家對“生產要素的重新組合”。企業家的任務在於用不同以往、不同別人的全新方法，把生產諸要素組織、綜合起來經營。因此，比爾·蓋茨提醒我們注意：一名企業家只有有能力將這些生產要素按照市場的要求，按照新的方法組織、綜合起來，他才是真正意義上的企業家。一個企業，也只有具備創新的核心能力，才是現代市場需要的生命力極強的企業。
一切都要講求速度！速度是企業生存與發展的要求。成功的創新也一樣。
持續創新技術並不斷地推出適應市場需要的新產品，能使企業永遠保持旺盛生機的活力，是一個公司贏得市場、獲得消費者青睞、擊敗競爭對手的法寶之一。這也是眾多成功的公司歷經百年而不衰的最重要原因。而一旦企業開發出適應市場需求的新產品後，就自我滿足、固步自封，躺在過去的成績簿上睡大覺，結果在一覺醒來之後，就會發現市場已被新的競爭對手佔據。
世界手機巨頭諾基亞打破了每兩年釋出一個新產品的業界規律，而是平均一個多月就有一個新品種問世。為了確保技術的領先，諾基亞公司十分重視技術開發投入，在諾基亞全球5．5萬名僱員中，從事技術研發的人員超過1．7萬名，達到31％。1999年公司用於研究和開發新產品的經費達17．55億歐元，佔總營業額的9％，約佔芬蘭全國工業產品研製總費用的1/4。它在包括我國在內的全球12個國家建立了44個研究與開發中心，其中在美國集中建立了6個研究發展中心。
諾基亞有著產業單一化帶來的資源優勢，其在研究與開發上的投入增加了兩倍，這使得諾基亞在產品的推陳出新上獨佔鰲頭。1994年，諾基亞推出了GSM2110。同年，更先進的GSM5000也被推向市場。它和GSM2100在原理上是一樣的。但是GSM5000的外觀更豪華，而且擁有便宜的GSM2110所不具備的許多功能。諾基亞第一次實現了