望。最後，經理無奈地對李志說：“你雖然看出了這些問題，但是你解決問題的能力還有待提高。以後還需繼續學習啊。”
就這樣，李志和一次絕好的加薪機會擦肩而過。
面對問題，你是漠視者、抱怨者、上報者還是解決者（5）
像這樣的情況並不少見。李志的失敗之處在於他僅僅發現了問題，卻沒有將問題的解決方案進一步提出來，使得自己痛失來之不易的加薪機會。其實，李志的失敗並不偶然，他之所以操之過急，根本原因在於他沒有把自己的工作——解決公司的人力資源問題擺在首位，而是隻想著在領導面前表現自己。像這樣的行為，只能算是個對工作有心的員工，但並沒有為公司創造更高的效益。沒有創造效益，公司當然不會給他加薪。
也就是說，我們需要對自己的工作負責。對自己的工作，我們應該有一種更高的主人翁意識，而不是僅僅在發現了問題後，卻寄希望於領導來為其解決。只有用主人翁意識來指導自己的行動，更積極主動地負起責任來。簡而言之，我們需要把注意力放在哪些工作是需要做的，而不是消極等待別人來告訴我做什麼。
我們明白了這個道理，往日枯燥乏味的工作會立刻變得生動有趣起來。我們越是專注自己的工作，學到的東西就越多，工作就完成得越出色。
作為以高薪為目標的員工，儘量表現自己的優點是毫無疑問的，但是，這種優點必須是能為公司創造實際效益。成功者做需要做的事，失敗者則只做喜歡做的事。你的專長，應該成為適應環境的“催化劑”，而不是炫耀自己的“資本”；應該是專長服從需要，而不是需要遷就專長。
當今的商業社會與以往大不相同，僱主與僱員、企業與職工的關係也發生了變化。老闆不是隻需要會幹活的機器，員工也不是隻需要能掙錢就行的崗位。激烈的競爭、緊張的節奏、眾多的變數，都要求員工不能事事等待老闆去解決。高管層往往欠缺一線員工所掌握的一手資訊和切身體驗，離問題太遠，只是從報告中推測大致的情況。如果各個層次的員工不發揮主動性，隨時思考如何改進自己的工作，如何更好、更及時地滿足顧客的需求，企業就不能保持敏銳的反應和競爭的優勢。
張工程師為企業工作了十餘年，可謂是兢兢業業，但工資卻一直沒有漲多少。
有一次，張工程師所在的部門遇到了技術難題，張工程師將所有的難點上報給了公司，希望公司給予援助。公司傾盡了內部所有的人才解決問題，卻都沒有攻克。無奈之下，公司只好從別的公司高薪聘請了一位人才。不出半年，公司的技術難關就被此人順利攻克了。
在年底的慶功宴上，張工心理很不平衡：這個專案的前期都是由自己來負責的，而自己在公司幹了這麼多年薪金也只是那麼點，新來的工程師僅僅把自己的工作接手，而且工作時間才相當於自己的十分之一，他的薪金卻比自己高了一倍！他決定向公司提出加薪要求。
張工為此找總經理談話，希望公司考慮自己的加薪要求。總經理拿出了一份財務報表，上面詳細地記錄了張工參與開發的產品的銷售情況。事實表明，雖然張工在企業工作時間長，參與的專案開發也不少，但所有產品的銷售價值總額卻趕不上新來工程師的一半。總經理開導他說，薪金標準要按照個人對企業創造的價值來評定，僅僅做到忠誠、任勞任怨是不夠的。這就是為什麼企業要花重金聘請高薪人才的原因，因為他們能為企業帶來價值。
就僱傭關係而言，今天已經很少有人能從一而終、一輩子在某個地方工作。員工不再指望鐵飯碗。正如布朗？查德所說，他們最需要的是真誠和機會。員工需要機會學習、增加知識、培養技能。他們知道，只有提高個人適應市場的能力和自身的價值，才是工作的最佳保障，而學習的最佳方式就是有機會發揮主動性。如果在公司不只是坐等指令，而是能夠運用個人的最佳判斷和努力，不僅創造力得到了公司的尊重和承認，而且也會由此得到鍛鍊和提升，這也是我們一生能夠不斷適應市場變化的寶貴財富。那些事事待命而行，滿足於完成交付給自己任務的員工，將會越來越力不從心。那些能管理自己、領導自己的員工，才是僱主、企業到處尋找的人。
面對問題，你是漠視者、抱怨者、上報者還是解決者（6）
所以，我們要記住，永遠做非常需要做的事，而不必等待別人要求你去做。
作為一名員工應該自覺發揮主觀能動性以及以飽滿的激情、富有創造性的探索、高度的敬業精神全身心