是公司管理階層與員工之間的隔閡問題。
有一家制鞋廠，辦公的地方是一棟兩層的辦公樓，生產車間則被安置在旁邊的一個鐵皮房裡面。這棟辦公大樓被隔成一個個小小的辦公區域，每個房間裡空調、沙發、茶几、辦公桌等設施配備齊全，非常的豪華、氣派。也許他們自己是很滿意這樣的設定的，但是筆者並不這麼認為。因為這種安排很容易滋生每個部門主管的“私人天空”，每個人都是一箇中心，都是一個小單位，每個部門主管都呆在自己轄區舒適的“小王國”裡，他們習慣了鬆軟的沙發，四季如春的空調，香氣撲鼻的咖啡，色彩迷離的網際網路。而外面呢，卻是一個截然不同的世界。過道處烈日如火，車間裡機器轟鳴，各種膠料製劑和化學品異味瀰漫，物料橫七豎八，地板上坑坑窪窪，室外溫度近40℃，在車間裡不到10分鐘整件襯衫就溼透了。辦公室裡面就像是度假村、是人間天堂，而車間裡則好像是冶煉場，是地獄。
管理人員一旦習慣了辦公室裡的氣氛，就會慢慢感覺外面的生產現場不再屬於自己的管區，體會不到生產車間裡員工的辛苦，從而間接地將管理人員和生產人員劃分得非常清楚。天長日久，對現場的工作情況就會慢慢疏遠，組織之間逐漸失去了聯絡，各個部門的功能和系統的規劃會一步步地萎縮，最終導致工作陷於被動。
在各自獨立的辦公區域辦公，主管一般都習慣了待在辦公室。這些主管喜歡呆在辦公室裡等人家來敲他的門，向他彙報工作。被動等待的結果是，他和員工之間越來越疏遠，越來越缺乏溝通，越來越容易產生隔閡，從而導致員工的工作積極性越來越差，工作效率越來越低。
現在有很多企業的辦公室都沒有隔間和層層的檔板，這是為了創造主動溝通的氛圍。聽說戴爾的個人辦公室連坐的凳子都沒有，那是為了讓自己不要因為貪戀辦公室的舒適而減少了和員工主動交流的機會。日本豐田精益生產方式的創始人大野耐一則有兩個辦公室，一個在辦公樓，非常的豪華，另一個在生產車間，非常簡陋。但他大部分的時間都是在車間度過的，辦公樓只有接待貴賓時偶爾用一下而已。看似平常的一個細節，實際上卻反映了一個人主動的觀念。而主動的觀念所帶來的是令人驕傲的成果。這就是主動觀念與被動觀念的差別。
麥當勞曾經一度出現虧損，新總裁一上任便發現，原來管理人員都喜歡坐在辦公室裡，而現場的生意卻沒人管理。於是，他下定決心把所有椅子的靠背通通鋸掉，規定坐在辦公室裡的管理人員要到現場去了解每天的經營狀況。透過這樣的改革，麥當勞的經營狀況不久就得到了改善，很快扭虧為盈。
《憂鬱的巨人》是記述曾經一度在美國《福布斯》財富雜誌世界排名第一的IBM計算機公司的一本書。有一段時間IBM逐漸走向衰敗，專家們分析了很多原因，其中第一條也是最主要的一條就是，主管天天在開會，而不在現場。這就是所謂的官僚作風盛行，被動辦事，而不是在主動解決問題所導致的結果。
所以，作為一個管理人員，一個領導，要主動地為流程和事情去服務，而不要坐在辦公室裡等人來敲門；要深入實際，瞭解事情的真相，疏通問題的癥結所在，及時主動地與下屬溝通交流，才能將問題儘快解決，將工作效率提升上去，也才能最終取得好的業績。
變“被動”為“主動”的觀念（2）
一個企業只有將被動的做事方式變為主動才能得到發展，走向成功。比爾·蓋茨說：“公司的職員在處理事情時要注意三點：可以站著就不用坐，可以在桌邊就不要到會議室，可以寫便條的就不要寫會議記錄和備忘錄。”美國通用電氣前總裁傑克·韋爾奇的口袋裡總是放著兩本立可貼。在現場，每當看到有任何問題，或主管不在現場時，就用立可貼把問題記錄好並貼在該主管的辦公桌上。等再碰見他時，就會問：“你看到我寫的便條了嗎？”有些部下可能比較粗心，就傻頭傻腦地問，“報告總裁，請問您指的是什麼？”這時韋爾奇就會發怒：“作為主管怎麼總是不在現場，我已經把發現的問題寫在給你的便條上了，趕快回去看吧！”而細心的主管則會回答說看到了，這時韋爾奇就會問：“然後呢？然後你要怎麼辦？”
麥當勞每個分店的店長都是站在大廳裡幫忙服務的，如果所有的員工都上一線幫忙的話，店長就必須自己下去掃地。在麥當勞有一句話很流行，那就是：“面對顧客，我們沒有幹部只有員工。”
可以看得出來，世界上一流的企業之所以能夠站在時代的最前列，就是因為他們懂得凡