起自己的特殊能力。技術的使用對教堂活動的開展非常重要。本文成稿時，他們的領導團隊已擴充套件到3人，包括一位“媒體牧師”（戴夫？克拉克）、一位“數字牧師”（戴維？羅素）和一名“輿論協調員”（朱麗葉？梅恩）。這些專業人士用自己的專業技術知識創造引起市場共鳴的教堂體驗。和巴特森一樣，克拉克和羅素也撰寫部落格，和信眾保持聯絡。教堂能具有這種特殊能力似乎很驚人，然而這就是國家社群教堂取得成功的原因。你周圍有多少座教堂播放播客？如果某座教堂有這樣的裝置，你願意嘗試嗎？可能你上大學的孩子會願意試一試吧。
瞭解自己的特殊能力，你就會知道該專注於自己業務的哪一部分，而哪些部分需要外包出去。你親自動手把垃圾倒到垃圾場麼？大概不會吧，除非你做垃圾處理業務。你自己統籌薪資嗎？為什麼？這可能不是你的特殊能力，卻是薪資計算公司的特殊能力。在這方面，他們能力高超，經驗豐富。建議考慮下自己正專注於業務的哪個部分。你能抽出寶貴的工作時間去衡量自己的特殊能力嗎？
找個時間召開團隊會議，回答這個重要的問題：我們的特殊能力是什麼？這會告訴你該擁有什麼業務，外包什麼業務；參加哪些會議，忽略哪些會議；開發什麼產品，購買哪些產品。
終極冰激凌體驗
1995年道格？杜西接任聖酷石冰激凌總裁時，並不為5 500家DQ、4400家巴斯金？羅賓斯或3 300家TCBY連鎖店擔心，儘管很多人都說這幾家冰激凌供應商是聖酷石最大的競爭對手。他同樣不去擔心全美90％的冰激凌在零售雜貨店出售，售貨架子上完全沒有新進入者的地方。在寶潔公司Folger 咖啡部門擔任產品經理時獲得的經驗給了杜西啟發。他清楚地記得，西雅圖一家名為星巴克的公司在咖啡領域成功創造出突破性產品體驗，一夜暴富。他看到寶潔210億美元投入的冰激凌部門生產著過時而平庸的產品——Folger咖啡甜點，便打定主意改變這一切。
市場中的其他玩家都專注於提高產量或降低成本，聖酷石卻著手改善顧客的冰激凌體驗。杜西花費大量時間，在聖酷石冰激凌店裡觀察顧客對各種口味聖酷石冰激凌的反應，每天傾聽和解答顧客的問題。透過這種方法，他發現了一個被其他人忽視的問題。
冰激凌製造商的任務是為人們製造快樂。
出去吃冰激凌可是一樁大事，需要付出一定的時間和金錢。更重要的是，這是一項集體活動，可以和家人朋友分享。聖酷石開發出冰激凌顧客群的理念，創造“終極冰激凌體驗”。聖酷石不在乎競爭，而是專注於令人們開心的事物，具體包括：
◆ 乾淨、令人愉悅且色彩鮮豔的環境
◆ 把工作當作樂趣的積極樂觀的工作人員
◆ 每天更新的新鮮冰激凌，有多種口味可供選擇
◆ 具備製作“混合”冰激凌的能力，可以把冰激凌定做成多種口味和造型
◆ 為顧客提供觀看這種個性化冰激凌製作過程的機會，即聖酷石冰激凌“混合”的過程
聖酷石以冰激凌體驗為本。現在，走進一家聖酷石冰激凌店，你能看到激烈討論著最佳冰激凌搭配的人們，朋友們圍桌而坐分享各自的創意。你甚至能聽到櫃檯後面的服務員收到小費時高興地唱起歌來，滿意的顧客出門時談論著下次來聖酷石時要嘗試哪種口味。
不出所料，善於製造共鳴的聖酷石冰激凌公司迅速成長起來，現在已擁有1 400家連鎖店，名列全美第六大冰激凌暢銷品牌，分店遍及韓國、日本、波多黎各和臺灣。
本章小結
◆ 為顧客提供更高價值的獨特能力就是特殊能力。
◆ 根據自己的特殊能力開發產品和服務能讓你戰勝規模更大、資金更雄厚、基礎更穩固的競爭對手。
◆ 特殊能力不僅反映出開發產品和服務的方法，更能形成市場推廣戰略，讓你更好地向顧客介紹自己的組織。這樣，他們就更有可能選擇你，而不是競爭對手。
◆ 根據自己的特殊能力創造產品和服務是開發出突破性體驗的最好方法。
◆ 最成功的組織明白，顧客購買的是總體體驗，因此，他們盡最大努力創造引起共鳴的體驗。
◆ 顧客體驗的5個重要部分是發現體驗、購買體驗、包裝體驗、使用體驗和服務體驗。
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第五步：明確表達強有力的概念（1）
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