狗的圖案。
保溫杯加工好後，蘇紅在店門口製作了卡通狗圖案的宣傳板，並以每個38元的價格出售。果然效果不錯，第二個星期開始，竟然就有人找上門商量批發了。積壓了一年多的保溫杯，僅用了2個月的時間就銷售完了，而且利潤增加了很多。
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第37頁。“虛”出來的暴利
蘇紅看到這是一個很不錯的方法，於是，她與謝靖一起再次挑選了一批彩色塑膠的菸灰缸、鏡框等，很快製作出了卡通狗系列的成品，並且在店鋪門口打出了獨家貨源的字樣。蘇紅的店鋪生意馬上紅火了起來。到2002年年底時，蘇紅的禮品店已經成為了卡通狗系列的批零兼售的店鋪，利潤也從先前的不足8％再次增長到了40％左右。
到2003年時，蘇紅乾脆專門組建了一個設計工作室，聘請了4個專業設計人員，對禮品進行再設計，然後拿到附近的小加工廠進行再加工。蘇紅之前根本不敢想象，一個小禮品店就這樣成為了她的聚寶盆，每年有30多萬元的收入。現在她明白了，自己賺到的其實正是資源共享的利潤。
“虛”出來的暴利：當今的企業界與諮詢策劃業，人們用得最多的一句話恐怕就是“資源整合”了。何謂資源？人力、物力、財力、時間、知識等皆是資源。資源不分有形與無形，資源無處不在。但在日常生活和企業的經營活動中，不少人都在有意或無意地浪費資源，或者對身邊的資源熟視無睹，讓機遇白白地流逝。︰米︰花︰書︰庫︰ ；__
資源整合的工夫，就是不能讓資源流失，不僅如此，它還要將各種有一定聯絡的和沒有聯絡的資源，在一定的經營思想支配下，有機地“整合”到一起，讓其產生乘數效應。比較常見的例子是：製造業中的產、供、銷一條龍服務，服務業中的吃、住、玩一條龍服務，都是有意地將供應鏈上各個環節的資源“整合”在一塊，從而產生良好的經濟效益。當今世界，各行各業之間、各個職能部門之間是互動的、聲氣相通的，那種令資源處於零散、分割狀態的想法和做法都極端不明智。
對於中小企業來說，所謂的借虛擬變“效益”其實是一種很實用也很易操作的招數。在江浙一帶，也成為了很多人迅速致富的方法之一。其要領就是拋開了以往的固有觀念，即如果要自行設計某個產品，就首先要有大資金量，要有廠房，要有裝置。要有原材料等等。顯然，這些先決條件是絕大多數小企業創業者難以企及的。即使這些條件都具備，生產技術如何解決？產品銷售如何保證？一系列的問題最終將原本需要依靠短、平、快迅速起家的創業者拖到了一個龐大的系統工程中。
實際上，蘇紅從微利中順利走出並贏得暴利的案例證明了一點，那就是越是小企業越要學會尋找並利用資源，學會共享資源，並且藉助資源共享獲得更高的利潤。就如微軟把自己“套牢”在Window上，它就在全世界範圍內實現了資源共享。有誰能為這種產品拿出更新的成果，比爾·蓋茨就聘用，給你實驗室，給你發工資，給你股權證。如果有一天你已經腦力枯竭，再沒有什麼建樹了，也用不著看誰的臉色，自己安靜的走開就是了。這輛類似公共汽車的微軟，被“虛擬”了。
又如，1994年，一種新型寬體客機波音777問世。這架客機由美、英、法、加、日等國大公司的34個工作小組共同完成，整個過程完全在網路上進行。依靠網上資訊的充分交流和計算機模擬技術的應用，各零部件之間擬合度十分地精確，組裝中沒有出現一次返工，既大大提高了功效，又取得了良好的質量效果。這種基於專案的虛擬企業，其目的在於共同承擔高額投資，分散風險，降低成本。
更直接的例子是耐克公司。作為一家生產運動鞋的廠商，它卻連一家工廠也沒有，而是集中公司資源專攻產品設計和行銷，生產則委託給人工成本較低的新興國家代為加工生產，從而可以很快反映市場變化，保持高強度的競爭優勢。這類虛擬企業往往是由一個核心企業設計一種產品方案或對外承擔一項產品任務，在對關鍵性資源控制的前提下，根據需要選擇不同地區的企業共同完成，並在整個過程中實行並行管理。
微利時代行之有效的商業方法四——
搶先機，得先機者得厚利
獲利要領：舉凡做生意的人都有體會：在市場上先人一步往往左右逢源，靈動異常，滯後一步則步履維艱，困難重重。而先人一步可分為兩個層面：一是做在前面，二是想在前面。創