思維方式和觀念意識對於管理環保風險、帶動創新以及把環保壓力轉化為競爭優勢，是至關重要的。這一章強調了潮流駕馭者如何運用環保視角來改變他們的思維方式，並提高其經營戰略的敏銳度。經過一段時間之後，這些公司就不再需要刻意尋找另外的視角。環保思維已經成為公司運營的內在之道。環保優勢意識深植於企業內部，在每一次機遇中自然發揮作用。下面有幾個根本的原則可以幫助你做到這點：
潮流駕馭者從宏觀角度思考以下問題：
（1）投資和決策的時間跨度
（2）投資的整體潛在報酬，包括難以衡量的無形收益
（3）為整個生產鏈增值的可能性
從高層做起。我們發現，任何一家善於利用環保優勢的公司都是從最高層就致力於環保思維。
採用“阿波羅13號”原則……沒有“失敗”這個選項。在一些頂尖企業中，管理層設定大膽的環保目標以及看似不可能完成的任務，並且拒絕接受失敗。
承認感覺就是事實。頂尖企業知道，非政府組織、員工、客戶、企業所在地和其他利益相關方對於公司環保績效和名譽的感覺，可能比事實更加重要。
做正確的事。我們一次又一次地發現，潮流駕馭者是根據關愛環境等核心價值作出選擇，即使這種選擇在短時間內可能不划算。。 最好的txt下載網
第六章 環保優勢意識（2）
關注森林（整體），而非樹木（區域性）
如果迪克·福斯布里固守傳統的跳高技巧，他可能永遠都無法獲得奧運金牌。然而，福斯布里首先看到了大問題（越過橫杆），然後反過來推理，找到了解決問題的最好方法。他把注意力集中在整體，找到了戰略優勢。潮流駕馭者也會做同樣的事。的確，很多商業書籍都推行宏觀思維方式，但是環保觀點需要把這種思維向新的方向更進一步。畢竟，自然界涵蓋的範圍相當廣泛。
在把環保考慮納入戰略思考中時，潮流駕馭者在三個關鍵的方向會從大處著眼。他們同時從短期和長期兩方面來考慮問題。相比其他公司，他們從更宏觀的角度來計算收益，而且加入了更多無形成本及收益的考慮。他們不讓傳統的疆界來限制他們的視野，而是搜尋整個價值鏈，尋找提高收益的方法。
時間：戰略時段
潮流駕馭者會考慮短期財務影響，但他們在作重大決策時卻對季度財務報告不予理會。因為他們知道，股東價值最大化與季度利潤最大化是兩回事。並且他們認識到，要想對一些問題（包括很多環保挑戰）作出合理分析，需要較長的時間。
企業時時都在作出長期經營決策。他們在產品研發方面投入數百萬的財力，即使未來的回報並不確定。他們進入回報不明確的新市場，例如中國和印度，期望業務迅速發展。他們投資於領導力培訓，以培養“後備精英”作為未來領導人的儲備。環保優勢意識也需要企業對環保戰略採取同樣的長期眼光。
裡克·鮑爾森（Rick Paulson）是亞利桑那州鳳凰城附近一個產值數十億美元的英特爾晶片生產廠的廠長。作為“二二”廠的廠長，他的職責是用世界上最先進的技術生產英特爾最高階的量產晶片，而且他必須以更快速、更便宜、更安全、更能獲利的方式生產。但是和英特爾所有的高管一樣，鮑爾森的考慮必須超越當下的運營。英特爾的生死存亡在於它興建下一個晶片廠，生產下一代晶片的能力。“二二”廠很快就會落後於時代，所以鮑爾森必須考慮到英特爾未來的生產需求。他知道，為了一個簡單的原因，他必須讓當地社群、環保主義者以及執法機構滿意：他們的不滿可以很容易地使英特爾的工廠擴張減緩甚至停滯，這將使公司消耗數百萬美元。毫無疑問，鮑爾森作決策時並沒有考慮短期，而是注重於“戰略時段”。
“戰略時段”究竟有多長？這要視行業而定，有可能是一年、兩年，甚至更長的時間。在20世紀60年代晚期，荷蘭皇家殼牌集團的高管們開始想辦法應對越來越不穩定的石油市場。他們成立了一個規劃團隊，致力於描繪可能的前景……幫助公司思考長期的企業前景。這個團隊曾作出包括歐佩克（OPEC）的興起和蘇聯解體等成功預測。
最近，這種前景分析已經幫助殼牌建立了環保戰略。我們訪問了這個團隊的領導者阿爾伯特·佈雷桑德以及其他的資深經理。在荷蘭海牙公司總部共進午餐時，他們解釋了前景分析如何幫助他們設計更好的企業戰略。
負責健康、安全和環