保方面的副總裁雷克斯·霍伊斯特（Lex Hoist）表示：“首先應該明確，前景分析不是預測，而是關於可能的未來的持續性圖景。”負責撰寫殼牌年度報告的馬克·溫特勞布補充說：“我們自問，‘到2020年，會不會有20％的新車以氫燃料電池驅動呢？’我們不知道，但是我們可以為這種前景規劃一套策略，並且問自己，‘在這樣的世界裡，我們的計劃足夠健全嗎？’”。 最好的txt下載網
第六章 環保優勢意識（3）
整個世界是否會向能源高效性發展，因此需要更多的可再生能源呢？如果是這樣，殼牌可能將面臨大轉型，或面臨使公司受到威脅的變化。所以考慮長遠情況、提出困難的問題以及描繪未來的圖景是非常值得的。這類前景分析幫助殼牌作出率先涉足氫燃料業務的決定。
其他公司的討論方式沒有這麼正規，但是也考慮到了長期情況。宜家家居的高管正在研究如何大幅降低他們的業務對化石燃料的依賴。基於現在的基礎設施和技術，一個傢俱廠商能夠完全不使用石油或天然氣嗎？這看起來似乎是不可能的。但是宜家高管知道世界正在發生變化，並且希望能比競爭對手領先一步作好準備，主動地轉向未來的能源環境。即使是像英國石油和殼牌這樣精明的化石燃料供應商，都已經準備好應對化石燃料使用比例大幅降低的未來能源境況。
什麼樣的長期環境壓力可能會擊垮你的公司？哪些環境壓力又能夠為公司提供發展的機會？只有嚴肅而系統地思考這些問題才能夠把握未來，否則就將被未來的狀況控制。兩者之間有極大的差異。
所以，潮流駕馭者考慮長遠未來。你可能會說，很好！但是保持長遠眼光可能會給當下造成非常棘手的問題，而且市場對於短期問題也從不手軟。如果只考慮財務成本，權衡的結果看起來似乎更加不明智。因為改變長期以來的生產流程或者改造成功的產品往往需要巨大的前期投入。然而，如果不注意大環境的改變和包括環保問題在內的新的壓力，業務將會受到更大的傷害。
收益：不要只注重快捷和顯眼的收益
任何一家公司都面對著下一美元應該投資到何處的數不清的決策。我們是否應該投入更多資金用於產品研發、購買新裝置或開展新的市場活動？所有公司都有一些正規或非正規的程式來計算投資收益並作出決策。對於大多數公司來說，這些決策視成本開支和回報而定。
潮流駕馭者的運作和其他公司一樣，但是他們的想法不同。他們作決策時，不僅僅考慮顯而易見的金錢回報。在考慮一項投資的回報時，他們把其他因素也考慮在內，如提升品牌形象和公司聲譽，提升員工士氣，取得社會團體的支援，降低政府繁文縟節對企業的限制，提高產品上市速度和競爭差異。這些無形收益很難衡量，儘管如此，精明的企業還是把無形收益也包含在了企業戰略計劃之中。卓越的經理已經學會了在每個拐點把無形收益納入計算中，因為他們知道無法衡量的優點有時候卻能產生巨大的價值。
工業巨頭3M公司的一個事例令我們印象深刻。沒有哪家公司比3M更瞭解小事物的美妙之處，他們使小小的黃色即時貼成長為一項價值數十億美元的業務。第一張即時貼的發明是一個典型的意外驚喜，但是這個品牌成長為公司的主要業務並不是偶然的，因為公司一直很善於找到產品擴張的機會。不過下面的故事與此無關，而是關於收益估算、堅持價值、履行承諾以及對決策的真正收益秉持宏觀的態度，這就是環保優勢意識。
3M的產品經理們發現了一個新興的並且在迅速成長的即時貼市場。顧客想要把他們的便條放到類似電腦顯示器這類垂直的表面上，但是正如上百萬人無奈地發現的，在這種情況下，即時貼很容易掉下來。簡單的解決辦法就是設計一種粘性更強的膠，3M公司世界一流的科學家們很快做到了這一點。然而，這卻導致了一個很大的內部問題。
第六章 環保優勢意識（4）
新的粘膠需要使用一種會釋放危險汙染物……揮發性有機化合物（VOC）的工業溶劑。這種有毒化學物質會給他們帶來一系列問題，包括空氣汙染、工人安全問題以及潛在的責任。為了避免這些問題，3M的執行長利維奧·德西蒙（Livio DeSimone）在20世紀90年代初宣佈新投入的產品不能來自會產生揮發性有機化合物的技術，絕對不能有任何例外。
這個命令使品牌經理們空守著一個潛在的熱銷商品，卻無法上市。他們請求產品研發人員再開發一種不需