託普軟體2000年5月增發一舉融資近10億，據接近宋如華的人士透露，在原來對炎黃線上的戰略佈局上，宋氏是想讓炎黃線上與託普軟體一樣，透過增發完成〃圈錢〃。由於託普軟體與炎黃線上的實際控制人同為宋如華，炎黃線上的配股計劃一直未得到證監部門批准。宋如華嘴上沒說什麼，但也只好改變操作手法，把炎黃線上改造成一隻〃現金牛〃。
於是，炎黃線上走上了〃揚短避長〃的業務轉型之路。當然，宋如華把這一切都同樣做得很〃漂亮〃，他每一步的節奏把握得非常到位，絲毫不為人察覺……
2001年10月，炎黃線上董事會發布公告：全面進入資訊產品通路領域。
所謂〃資訊產品通路〃，公告表示是指由資訊產品廠商和消費者以外的第三方去完成產品的配售、物流、倉儲、售後服務以及提供其他增值服務的經營運作方式，是產品從生產者到使用者的一個全程服務的管道。
直白點說，就是物流，但炎黃線上偏要說得〃不港不臺〃，好讓人百般琢磨。
2002年1月底，託普集團與IBM簽署合作協議，IBM將三個重點產品線與託普合作，包括WEB SERVER、軟體、批次產品（PC、伺服器、筆記本等），而真正參與合作的則主要是託普集團旗下以物流為主營業務的柯爾（COLL）集團公司，COLL集團是託普控股集團2001年整合3大子集團的產物之一，旗下包括炎黃線上、上海託普軟體有限公司在內的14家企業，總部設在上海，由宋如華親自出任CEO。
這次合作對於IBM和託普來講都可稱得上〃史無前例〃。《中國經營報》的文章說，〃在此之前，IBM從沒有一次拿這麼多產品與代理商合作過。合作的另一方COLL曾經為康柏、甲骨文、塞貝斯等很多大公司提供物流服務，但也從沒有一次接手這麼豐富的產品。〃新聞釋出會上，宋如華口出狂言，他預計COLL集團2002年〃營收〃最少能達到50億，可能會做到80億，〃與IBM的合作就會有10億〃。
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炎黃線上配股計劃受阻後（2）
實際上，COLL集團的組建已經為炎黃線上的再度更名埋下了伏筆：COLL即〃炎黃線上物流〃（Chinese Online Logistics）的英文縮寫。
2002年12月，炎黃線上釋出公告，稱公司將〃增加〃國際貿易、轉口貿易、保稅倉儲、物流系統開發、國際國內物流代理業務，並將公司的名稱改為〃炎黃線上物流股份有限公司〃，公司簡稱〃炎黃物流〃。董事會公告提出，〃力爭透過2~3年的堅實努力把公司建成國內領先的、基於電子商務平臺的、面向國際國內市場的現代資訊產品通路商〃。
2003年3月，公司名稱又一次變更為〃江蘇炎黃線上物流股份有限公司〃。
炎黃線上放著毛利率號稱曾高達92�45％的軟體業務不做，而突然轉向去做毛利率僅為5％（2002年中報升為13％）的資訊產品通路業務……這真是神來之筆。〃揚短避長〃的業務轉型，再次證明了2000年、2001年炎黃線上財務報表赤裸裸的〃漂亮〃！
chinese�的升級版COLL集團（1）
為了將炎黃線上打造成一隻〃現金牛〃，宋如華選擇了做物流。那他為什麼選擇做物流呢？當時，託普已經在上海、四川成都、浙江紹興、湖南長沙建設了4個學院，在校生總數達1萬人，據說宋如華與IBM合作，醉翁之意不在酒，其實是看中了IBM的認證，〃如果每個學生收1000元，1000萬便輕輕鬆鬆入賬〃。
宋如華不斷製造概念並不斷〃遮遮掩掩〃。
2001年9月底，打著避免〃大企業病〃的旗幟，託普集團進行了機構全面整合，並設3個業務群組（集團）公司：一是COLL（集團）公司；二是〃託普〃（集團）公司，經營領域包括為各類計算機應用軟體的開發、系統整合、各類IT增值服務；三是〃TOP〃（集團）公司，經營領域包括〃TOP〃系列品牌產品的開發生產銷售。
物流業務被正式而隆重地推到臺前。
同月19日，宋如華在浙江嘉善召開了COLL集團執行以來的第一次會議。他說這麼多年來，託普在國際化道路上的探索，是教訓多於成績；託普的成功有時往往是透過逆向思維獲得的。他還說，〃說起北京，人們就會想到聯想，說起深圳，人們就會想到華為，我們要做的就