是說起上海，人們就會想到託普，經過進一步發展，要一說起東部，就會想到託普，在這個基礎上，當託普真正走向國際化時，一說起中國，人們就會想到託普。〃
2001年託普的頭號工程是東部軟體園，宋如華說2002年COLL（集團）公司的頭號大事就是嘉善臺商資訊產業園的開發及全國範圍內物流系統的建立。因為是COLL集團會議，宋如華在講完上述基本情況後，主要講了與COLL（集團）公司有關的10個問題：
第一個問題，託普集團為什麼要分為三個（集團）公司？
一是出於中國的國情需要。託普源於四川，四川政府及各界都給了我們很大的支援，我們的根在四川，我們無法把這個根系移到其他地方，但託普又需要新的發展，公司移來移去的很容易影響與地方的關係，包括公司在稅收等方面的政策也會受到影響。為了處理好這些問題，我們把託普集團劃分為三個（集團）公司，總部分別在成都、上海、 北京。二是我們要很好地區分不同業務之間不同的管理模式。我們原來有個《託普典章》，它是個指導性的東西，真正在管理過程中還會遇到很多問題，不同的產業管理方式是不同的，比如搞物流就不能用搞系統整合的那一套，因此，圍繞解決這些問題的需要，把不同的業務歸結到相應的（集團）群組。三是為了更好地利用中國的資源，可根據各個城市、各地區不同的特點，發展相應的產業，如上海將是未來的世界物流中心，我們就在這裡發展COLL（集團）公司。
第二個問題，談談我們COLL（集團）公司的構架。
那就是一句話：COLL（集團）公司是以上海為總部、覆蓋全國的集團公司，它主要是在兩個方面，一是要在未來幾年中建立自己的營銷平臺、物流平臺，這個可以利用我們原來的技術與基礎設施，特別是全國各地的軟體園及各境外機構所提供的基礎、機構設施。二是在嘉善建立資訊產業基地平臺。根據目前的世界IT產業的發展狀況，其重心正在從歐美國家轉向東南亞及中國的大陸地區，這必定需要這樣一種產業平臺，用以對產品進行研發性的生產，我們就給他們提供這個平臺。
第三個問題，是COLL（集團）公司的決策監督體制。
COLL（集團）公司也有自己的董事會、監事會，並結合在大集團公司下面的一個服務中心，在金融、財務核算、資訊化、企業的總體戰略形象都是在集團公司的統一策劃的基礎上進行區域化、專業化的服務與經營活動。在這樣一個構架下面，我們的管理模式是確立以股東大會為最高權力機構、各個法人公司都有獨立的董事會和監事會、在這個下面以EO、SEO、CEO組成的經營管理體系。我們以後的管理一切圍繞經營活動進行，這說明我們的企業發展中以公司的效益為公司唯一考核目標，其他的也是依據這個考核目標進行輔助性的考核。我們的服務，就要以幫助服務物件取得更高的效益進行，你是要去給人家做事的，而不是要添麻煩，因此，從董事局、監事局以及各個公司的董事會都要力求為股東創造更多的效益，要給經營部門做好服務工作。做的一些監督、檢查工作都要講究方式方法，不影響人家的正常工作，並做好制度規範工作。從這樣一種思路出發，COLL（集團）公司下一步要建立比較完善的決策與監督機制。決策機構是託普集團董事局、COLL（集團）公司董事會，其最高的權力機構還是股東大會，股東大會確定的事情，各公司董事會都要堅決執行。董事長要嚴格按照公司法和公司章程來履行你的義務，一切按法規辦事，包括董事局、監事局等。
說得具體一點，目前要儘快做好三件事，一是依據相關的法律條款、公司章程來規範股權結構。目前託普的平臺已經搭建好，因此必須要明晰公司的資產，包括資產確認、轉股等工作，財務方面要配合好。還有產權問題，都要明確了才行。這些產權有土地、房屋等，好多都沒有確定產權，產權沒有辦理的要儘快辦理。董事局、監事局要建立一個產權系統的檢查程式。現在託普有很多財富，如土地、技術、市場體系、人才等等，要研究相應的制度和對策，對其進行有效的管理和保護，不要被其他人或集體侵犯。二是從第四季度開始每個季度必須召開一次規範的董事會議，進行公司的一些重大決策、對上季度進行決算、對下季度進行預算，再報請董事會或董事局批准。我們將來經營的一切目標都要按照預、決算來做。有的人老跟我講預算不夠，預算不夠，你就少花一點，我那時全靠自己掙來的錢發工資、交房租、付差旅費，哪裡還有