什麼預算呢？託普原來圍繞佔領市場、擴大規模，我們採取〃先花錢，後掙錢〃的方式，現在我們要〃先掙錢，後花錢〃了。有個別單位、部門因為戰略性的需要，稍微可以商量一下，其他的已經有兩年或是三年都不掙錢的，那就砍掉，否則股東是不會同意繼續這麼糊弄下去的。各公司董事會、集團公司董事局都要履行起這個職責來。所以各法人公司的董事長就非常重要，他這個董事會可以有一個辦公室，人數不要多。下面的行政部門要根據預算控制好，根據你這個公司利潤多少、董事會、監事會提留多少、資源服務部門提取多少、其他相關的部門提取多少後決定。如果公司沒有賺錢，那麼給你的預算是非常低的。董事局、監事局在保障股東利益的基礎上，要著眼於公司根本性、全域性性、源頭性問題的解決。
chinese�的升級版COLL集團（2）
法人公司的主要經營者最好要有30％左右的股份，哪怕是乾股，哪怕是虛擬股，最好相當一部分股份要實體化，這項工作各公司董事會、董事長要在年底之前全部完成，所以我們的決策監督體系要借這個機會進一步完善。
第四個，再談一談COLL的經營管理體系。
COLL在未來幾年中發展的總體思路是〃先賺錢，後花錢〃，這改變了原來〃先花錢，後賺錢〃的管理模式，大家要樹立這個觀念。如果你上個季度有利潤，這個利潤的10％~30％，作為你的EO、SEO基金劃到你的賬戶上，可以由EO、SEO自由支配，甚至你用來發獎金都可以。新來的員工沒有編制，只要EO、SEO同意了，你也可以發工資。因此，我們要在經營管理當中實行一切權力歸EO、SEO。那麼對於剛起步或是經營狀況不好的，但是你說我近期會有很好的業務發展，如果你經營狀況欠佳的，我們給你的預算會很低的，你可以自己掏錢先墊上，我們可以專門為你處理，將上個月的所賺的錢部分或全部轉為你下個月的費用，這些都是可以的，因為你將你下面的人養起來了，本身就是個不小的成績。現在要杜絕總是說下個季度就要賺錢了，卻總是不見你財務核算上有利潤出現。現在這種情況沒有了，做生意的一定要會做生意，賺到錢的我保證給你很好的回報；不會做生意的也沒有關係，你會搞技術，會搞行政管理都可以，願意給大家服務的，就做好你的服務好了。我們要對認真經營的公司和部門負責，經營狀況不好，也不好好提供服務的就淘汰掉，有多少淘汰多少，我就不相信這樣的一種經營體制不能吸引更多優秀的經營者參與到託普中來。有些老總覺得自己資格老了，自己不幹了，那就去找一些優秀的經營者，你當個EO也好，當個SEO也好，當個董事長也好，都可以。因為也不一定只有能賺錢的才是人才，只要你能做出成績。做不出成績是不行的，我們不可能給你太多的機會，所以，我們新的經營管理體制就是以CEO、SEO、EO，而且重點放在EO這一層，大量的具體的權力要給EO，不是SEO，SEO主要是為EO解決問題，解除EO的後顧之憂。現在，EO的薪資是利潤的15％，這個是很透明的。董事局、監事局以及考核中心要對這個業績進行準確考核，不能弄虛作假，但是確實取得了成績，按比例該給人家的就要給人家。SEO是3％~5％，CEO是1％~3％。
第五，是談一談我們的金融財務體制。
金融由大集團統一管理，分集團、分割槽服務。託普（集團）公司已正式決定將金融租賃公司變成集團公司內部的準商業銀行，實行規範化運作，託普發展相當於內部的人民銀行，對公司的金融財務實行監管，形成三個區、並逐步形成若干個營業網點的金融機構，一切金融業務透過它進行排程、管理。對於一些非區域、非基本性的金融業務也允許競爭，現在正在制定相應的制度。比如上海分行的有些業務，你可以到成都分行去，也可以到北京分行去。在利率不低於某一基本的指標下，要比服務質量，只有競爭才能讓價格下來，只有競爭才以讓服務與效益上去，讓技術水平上去，市場經濟的核心點就是競爭。現在人多了，許多事情反而沒人做，你推我，我推你，或乾脆大家擠在一起，經過競爭才能保優汰劣，實行有效管理。大家對金融如何更好地為大家服務，你們可以提出建議與意見。前一階段這個工作做得還是很好的，基本上滿足了大家經營上對資金要求。現在的金融，我們要把它分了， 銀行服務這部分就放到銀行，另外出納這一部分全部放到各個法人公司去，近期要馬上開始運作。成都、上海、北京這些地方不一定完全具體到某一法人公司上