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傑尼還任命了十幾位專職經理負責監測ITT 各分公司的競爭廠家的產品，他們從旁觀者的角度，分析分公司的競爭能力，向各分公司提供客觀估計，與對付競爭的建議。
傑尼認為反映上來的事實一定要不可動搖地可靠，他常常告誡下屬不能輕信所謂來自權威方面的資訊。提供資訊者是否可靠與資訊本身一樣重要，事實往往並不是事實，而只是人們的假設，掌握確鑿的事實是作出正確決定的秘訣。管理人員很少犯純粹是決策方面的錯誤，錯誤的決定往往是由於錯誤的資訊促成的。因此為了弄清資訊的可靠性，傑尼會不講情面，窮根究底，反覆盤問，哪怕是最簡單的事實，他也不放過每個細節。傑尼有一種不可思議的能力，他能一連幾小時地提問題，直到掌握真情實況。傑尼常常說：“沒有任何東西代替得了事實，掌握了事實就能找到解決問題的途徑。”
傑尼常常說：“經理就是要經營管理。”ITT 的巨大規模和分佈在世界各地的業務，使他感到有必要設計一套制度，藉以瞭解每個營業單位的情況，以統籌全域性。為此，他規定每個單位都要制定短期的和長期的營業計劃，總部參與計劃的制定和落實。
每個分公司要向紐約的總部交送年度預算和業務計劃．以及每月業務報告。第二年的年度計劃在前一年的二月和三月裡就由各分公司制訂了，然後交總部審批。在前一年的最後一個季度確定下來，作為衡量翌年業務績效的標準。ITT 的二百五十個分公司的經理必須在計劃中詳細預測第二年的營業額、利潤、資金需要量、存貨量，分析競爭廠家的強弱，預測一年以後的業務發展，訂出目標以及實現目標的步驟。如進行什麼科研專案，開發哪幾種新產品，如何降低成本，購置什麼新裝置等。每個單位的經理差不多先在紙上把第二年的營業作了一番演習。。
傑尼認為每年第一季度的預算最重要。如果一季度的營業計劃不能完成的話，全年計劃的實現則岌岌可危。第一季度順利完成計劃能帶動二、三季度，第四季度可能一蹴而就。
每年三月，總部的高階經理和分公司的業務經理在紐約開會討論年度計劃。總部經理根據科室人員獨立掌握的情況判斷分公司年度計劃是否可行，預測是否現實，採取的步驟是否恰當。
討論的時候，如果一個人認為銷售量將增長百分之五，另一個人認為不會變化，前者就必須擺出充分理由。除常規計劃外，還要制訂應急計劃，例如，要是銷售量只有預算的百分之八十，該怎麼辦？百分之七十又該怎麼辦？
雖然這些問題回答不了，業務經理至少可以考慮到這種可能性，等到真正發生這種情況，就不會張皇失措。一九七○年美國經濟不景氣，許多大公司的營業額普遍下降，收入發生困難。但1TT 在一年之前已經預料到了。由於先見之明，在一九七○年年度計劃中訂出了減少開支的措施，在銷售量下降時，保證了利潤率。傑尼對降低費用抓得很緊，即使收益好的年頭，他也要求各單位每年比前一年減少百分之二至五的開支。一九七○年ITT 全年節約了七千萬美元的開支，所以，即使在經濟不景氣的年份，ITT 的利潤仍能增加百分之十。
由於傑尼喜歡增長，他經常會提出一些假設性的問題，如果一個分公司在年度計劃裡預計第二年收入可增長百分之十，傑尼說不定會問：“要使營業收入增長百分之二十五，我們應幹什麼？”
經過討論，總部的經理和分公司經理對下一年度的業務計劃取得了一致意見，下年度計劃就在秋天最後定下來。萬一雙方發生爭執，傑尼親自過問。
經過這樣反覆的推敲，訂出的計劃是相當精確的。
ITT 百五十個分公司的經理每月（除八月和十二月外）要向總部送交一份二十頁的報告，彙報收入、投資、存貨、市場營銷、科研、盈利、僱員人數諸種情況。報告要詳細分析一切影響業務的因素，預期可能發生的問題，提出解決辦法，並展望今後幾個月的前景。傑尼和總裁辦公室的五位副總裁審閱每一份報告。他們之間並不分工，以便每個人對ITT 的業務總局有全面的瞭解。傑尼每月率領副總裁和總部的四十幾名高階經理前往ITT 歐洲總部布魯塞爾開會一週，與歐洲各分公司的主管人員討論月度報告。另一個星期則在紐約與美國和美洲各分公司的主管人員開會。
每月一度審閱報告的會議由傑尼親自主持，與會者逐一討論每份報告。
來自各個分公司的常