務董事圍著一張巨大的橢圓形會議桌就坐，每人面前有擴音器，桌前有投影儀。各分公司的常務董事必須準備回答傑尼的任何問題。
由於傑尼像作彙報的人一樣熟悉情況，回答好傑尼的提問的唯一辦法是對自己的業務瞭如指掌。因懷疑傑尼不會讀每頁報告而抱著僥倖的心理赴會，不啻是自欺欺人。傑尼每天晚上要帶一兩份月度報告回家，在周未還要帶二三個沉甸甸的公文包回家，度假期間則把所有沒有來得及審閱的報告一古腦兒地看完。經理碰頭會上傑尼根據自己作的筆記發問：為什麼你們公司的銷售量下降了？你對找出來的原因把握有多大？打算採取什麼措施？如何對付競爭？你需要幫助嗎？來自世界各地的ITT 經理暢所欲言，不僅討論自己單位的問題，也討論兄弟單位的問題；這種群策群力、集思廣益的群英會產生的對策，往往是大家會前根本沒有想到的高明方案。解決一個公司面臨的問題，常常有舉一反三的效果，因此這種會議既像醫院的會診，又像集體治療。
每次開會總是從上午十時開到晚上十時，甚至午夜以後。透過討論交流，大家對世界經濟形勢、市場、貿易、國際法，以及經營管理之道有了更深的認識。久而久之，不但提高了找到問題癥結的效率，解決問題的速度也加快了，並且，還湧現了會議議程上沒有的新主意、新產品、新方法、新領域、新企業。
傑尼認為，直接與第一線上的經理人員討論的好處，遠遠超過單單閱讀書面報告或電話談話，面談時對方的表情、聲調、一舉一動，都可以加深你對他的報告的瞭解，對方的氣質、性格、才幹，乃至偏見，透過月復一月的接觸，你都可以掌握。於是，就能判斷在多大程度上可以信任對方。當你當面見到一個人時，也許會一改初衷作出新的決定。
除月度計劃和年度計劃之外，每個分公司還要擬訂五年計劃。五年計劃的重點放在前兩年。ITT 各級領導定期召集與總部會議性質相同的會。
從表面上來看，傑尼的一套管理法和別的企業似乎沒有什麼區別，每個企業都制訂計劃，如果完成不了計劃，就要找出原因，設法補救，但是區別在於ITT 反應快。傑尼管理法的精髓是減少盲目勝，防患於未然，減少意外，因為意外大都凶多吉少。傑尼說，管理一個大公司不外三種方法。第一種是一起由總部作主；第二種是總部不插手，只等下屬公司上繳利潤；ITT 既非前者又非後者。ITT 的方針是總部向下屬備公司提供建設性的支援，幫助他們克服困難，如果有必要，總部採取紀律措施整飭。
成長是傑尼的信條。他深信ITT 向新領域發展的最佳途徑是購置別的公司，為了尋找收購物件，ITT 成立了專門小組，考察美國經濟發展的趨勢及工業動向；研究收購物件的市場潛力，競爭能力，資本投資規模，利潤率；估測以ITT 的人力、財力在收購後能否使其大幅度增值，以及收購後對ITT的經理人員會造成多大的壓力。
ITT 的傳統產品是電信器材。為了減少集中在單一工業的風險，傑尼決定以電信器材為核心工業，擴大到軍工工業、半導體工業、空氣調節器工業。
傑尼認為美國潛力最大的是服務性行業，因此ITT 收購了汽車出租公司，經營旅館、小額貸款公司、保險公司等服務性行業中的公司。ITT 變成了一個多行業多產品的公司，能迅速掌握全世界的經濟動態和市場趨勢，根據經濟週期的波動，及時排程資源，發展那些有前途的產品。
ITT 每年以百分之十以上的速度增長，收購過來的公司如果沒有百分之十的年增長率，ITT 就要幫助它達到這個目標。傑尼用ITT 的股票作為代價收買別的公司，為了使ITT 的股票有吸引力，ITT 本身非成績出色不可；另一方面，為了使收購不影響ITT 自己的價值，必須使買下來的公司迅速發展。
這談何容易！但是傑尼相信ITT 有能力、有經驗把收購得來的企業管理得更好。
傑尼願意用超過市價的價錢購置合適的物件，他付給這些公司原任的經理以優厚的薪金，所以很少有人下願ITT 接管。傑尼認為雖然多花了一些代價購置這些公司，但比起今後這些公司將創造的利潤，並算不了什麼。一個公司的歷史固然重要，但是判斷一個公司的價值最重要的不是它的歷史，而是你本人，你的經理班子，你的經營計劃能在收購這家公司以後，為它的發展作什麼貢獻。收購價是你力這家公司的歷史付出的一定的代價。然而，將來的利潤來自你和ITT 創造的新的價值，如果