我們需要人工智慧來解決這個問題。”
（看完供應鏈團隊的年度計劃後）“我想明年供應鏈環節不會有大的起色。”
（看完員工的展示檔案）“這份檔案明顯是出於B組之手。能否給我A組的檔案？我不想在B組的檔案上浪費時間。”
一些亞馬遜員工現在把這一現象歸結為：像史蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨和拉里·埃裡森一樣，貝佐斯缺乏同情心，這導致他對待員工像是要榨盡他們的血汗一樣，絲毫不考慮他們為公司作出的貢獻。這也會導致他在分配資源和人力時表現得非常無情，因此只要其他高管發洩情緒或冒犯他時，他就會作出超越理智的商務決策。但他們也承認貝佐斯在提升公司業績和顧客服務上確實身先士卒。吉姆·雷切米勒說：“他不是以讓人難堪為樂趣，他不是那樣的人。傑夫只是不能容忍愚蠢的行為，即使是偶爾為之也無法容忍。”
無論對與錯，貝佐斯都能讓人理解，因為他經常是為了回應批評者的質疑聲而這樣做的，這也令他的員工感到驚訝和憤怒。亞馬遜前副總裁布魯斯·瓊斯說當時為了建立新的演算法，他曾帶領5人組成的技術人員團隊，想讓訂單履行中心分揀工的效率最大化，公司此時也正在尋找解決批次問題的途徑。團隊在這項工作上花了9個月的時間，然後向貝佐斯和高管團隊展示。瓊斯說：“我們製作的文件非常精緻，每個人也都準備得很充分。”貝佐斯讀完之後說：“你們做得不對。”然後起身站起來在白板上寫起來。
瓊斯說：“他沒有任何控制論的知識，執行系統方面也是一無所知。他只在配送中心有過些許經驗，從來不花費幾周或者幾個月的時間深入一線。”但貝佐斯在白板上列舉了許多觀點，瓊斯說：“他寫的內容確實都是對的並且有事實依據。如果能反駁他的觀點還好，關鍵是找不出任何理由。這是貝佐斯典型的溝通方式。他對一些不懂的事情有著超乎尋常的理解力，並且令人不可思議的是，他什麼都知道，他在傳遞這些資訊時簡直讓人沒有還手之力。”
2002年，亞馬遜改變了庫存的方式，從後進先出法，也叫LIFO，到先進先出法，也叫FIFO。這一變革使亞馬遜能夠更好地分辨哪些是自有產品，哪些是由合作伙伴如玩具反斗城玩具公司和塔吉特公司提供的產品。
瓊斯的供應鏈團隊負責這一複雜的工作，當軟體被病毒入侵時，他們曾經度過了最艱難的幾天時光，亞馬遜所有的系統連收入都無法調出來。第三天，當貝佐斯衝他大發脾氣時，瓊斯不得已在過渡階段更換了高管團隊的成員。數年後，瓊斯回憶起當時的情景時依舊記憶猶新：“他罵我是‘十足的大傻瓜’，並說他不知道為什麼公司要招像我這樣的傻瓜，然後又說，‘我讓你馬上整頓你的團隊。’簡直太粗暴了。我當時都想馬上辭職。我成了造成他失敗的罪魁禍首。一個小時後，他又恢復如常，但還是有所不同。他可以讓你覺得好像什麼都沒發生過一樣。”
當瓊斯離開FIFO會議室時，傑夫·維爾克的行政助理把電話遞給了他。這是維爾克從度假地？利桑那州打來的，他聽說了這兩個人之間的針鋒相對。瓊斯回憶道：“他說，‘布魯斯，我想讓你知道我會全力支援你。我對你非常有信心。如果你需要幫忙，儘管到高爾夫球場找我，我會盡力給你幫助。’”
貝佐斯的開會方式
貝佐斯在公司文化上實施了兩大變革。為了更合理地安排好他的時間，其中一項規定就是今後不再與下屬進行一對一的會面。其實這些會面都是關於一些瑣碎的事情，有時經常還扯上一些政治話題，很少觸及問題解決的方案和創意思維的碰撞。即使現在，貝佐斯也很少單獨找某個員工談話。
其他的變革也非常特別，或許創下了公司歷史的新紀錄。直到那時，亞馬遜的員工還依舊使用微軟的PPT和Excel辦公軟體在會議上做展示。貝佐斯在蕭氏公司的老同事傑夫·霍爾頓說：“幻燈片不能充分反映溝通機制，很容易把一些隱藏在重要觀點背後的內容遺漏了。這樣就不會全面表達你的思想。”他就是憑藉這個觀點進入高管團隊的。○米○花○書○庫○ ；__
貝佐斯還宣佈員工不能再用公司的固定模式來展示，要用散文的格式來展示，他把其稱為陳述文（Narratives）。公司的高管團隊和貝佐斯就停止使用幻燈片展示這一問題展開了激烈的爭論，但貝佐斯依舊堅持自己的觀點。他想讓員工表達深刻的思想，並用心表達自己的觀點。“我不想把這兒變成鄉間俱樂部，我們需要嚴肅對待我們的行為。