場領先地位。至1963年，IBM佔有70％的市場份額，主機的銷售額達到12億美元，是最接近於它的競爭者銷售額的9倍。任何一家存活下來的主機制造商都受到了衝擊。對於“藍色巨人”的正面進攻不再可行，可是一系列目標明確的側翼進攻確是非常成功的。1965年，數字裝置公司透過批次生產一種叫做PDP的微型計算機在市場中佔據了一席之地。PDP是一種功能較少、價格較低的小型計算機。與IBM當時的銷售額以及市場地位相比，數字裝置公司的進入顯得那麼無足輕重，可是這一格局並沒有持續很長時間。1965年，數字裝置公司銷售了價值1500萬美元的PDP，到了1970年，它的銷售額已經達到1。35億美元。此後的幾十年中，微型計算機又分為伺服器和工作站，逐漸變得無處不在，與之相對的是，主機只被用於少量極端複雜的數學運算中。
在計算機的其他縫隙市場中，其他公司複製了數字裝置公司目標明確的戰略。1972年，王安實驗室研製出主要用於辦公室自動化的計算機，也是那10年間研製出來的第一款有專門用途的計算機。天騰也緊隨其後，為金融領域研製出容錯計算機。隨著半導體技術的不斷進步，新興的市場不斷發展，靈活的新建企業搶得先機。1977年蘋果公司崛起，推行個人電腦。1982年，康柏公司開始推行行動式電腦。20世紀80年代末期，戴爾透過按需定製的方式加入到專業化的潮流之中。太陽微應用先進的網路技術研發工作站，最終推動了網路計算機的出現。計算機業催生了包括軟體、外設和服務業在內的眾多其他的資訊科技市場。新建的公司發現了這些新產生的市場。它們快速進入，並在這些市場中獲得了一席之地。到2000年，IBM的銷售額為880億美元，可是整個資訊科技產業的價值超過了9000億美元。
明確表述目標是登頂戰略重要的組成部分。擁有明確目標和企業取得成功之間的關係是非常明顯的。Think3的CEO喬·科斯特洛解釋說：“明確表述一個完整的目標使目標合理化，讓目標本身協調一致，與環境相切合，並且與最終目標相統一，就好像這一目標已經變為現實。”明確的目標還可使他人，諸如員工、顧客和投資者能夠分享、加強並宣傳這一目標。
微軟公司行動快速。它的目標已經注入每一個人的心中。員工公開談論自己對於工作的激情以及透過軟體改變世界的慾望。這種企業文化可以追溯到公司建立初期。1975年比爾·蓋茨從哈佛大學退學，集中精力為Altairputer開發桌面軟體。當這家公司關注大型計算機時，蓋茨卻夢想著“每個家庭都有一臺個人電腦”。他認為計算機一定會流行，並且希望微軟公司在推動計算機廣為流行的過程中衝鋒陷陣。1980年微軟公司實現重大突破。這一年，微軟贏得了IBM的合同，為其開發作業系統軟體。當IBM還在關注硬體時，蓋茨就意識到只有軟體才能為計算機注入生命。他的遠景具有感染力。現在，全世界絕大多數的電子表格、Word文件以及演示報告都在使用微軟的產品。然而，微軟並沒有因此而感到滿足，公司的氣氛表明微軟的使命尚未完成。最近微軟開始進軍網路電視和網路遊戲，意在繼續加強計算機硬體的多功能特性。同時，它所提出的計劃表明微軟想使軟體與網路時代相適應。
我們離開大本營，開始了沿卡希爾特納冰山向上攀登，到達麥金利山腳的漫長過程。從大本營向海拔8000英尺的第二營地和海拔9500英尺的第三營地攀登時，天氣很好，攀登路線好走，山坡也十分平緩。近兩週過去了，我們隱約看到麥金利的峰頂。登頂的目標指導著我們的行動，驅動著我們前進。當第一次暴風雪抵達卡希爾特納冰山頂部時，我們遇到了第一個挑戰——尋找路線。
堅持目標與執行靈活性
尋找路線：堅持目標與執行靈活性
幾何教會我們兩點之間最短的距離是直線距離。可是，在爬山過程中，想要透過最短的距離到達峰頂幾乎是不可能的。相反，登山者選擇阻力最小的路線和成功機率最大、最為有效的路線。平移、橫切，甚至有時倒退不僅是十分現實的選擇，而且也會關係到登山者的性命。在登山過程中，登山者要在登頂的堅定意志與適應天氣和登山條件的靈活性之間實現平衡。
雖然攀登麥金利山的路線世界聞名，可是如何辨別方向卻經常引起我們的憂慮。我們非常清楚：一旦暴風雪鋪天蓋地襲來，整個山坡將一片雪白，難以辨別方向，有時登山者就被限制在距離營地100英尺的