看好許君奇這個人。
1994年8月1日，新華聯以51％的股份控股了嘉樹陶瓷廠，成立了湖南華聯瓷業有限公司。經過15年的發展，華聯陶瓷成為中國最大的日用陶瓷出口基地，其產品還成了2008年奧運會惟一指定的陶瓷用品。
愛喝酒的傅軍，在商業領域以一套“醉拳”舞得風生水起。金六福酒率先運用OEM模式，並透過福文化的廣泛傳播，迅速成為中國白酒業的“黑馬”，銷量在全國排在第三的位置。有金六福商業模式的成功引路，傅軍在“國退民進”的熱潮中大展拳腳，展開了一系列的併購行動：在湖南，新華聯收購了邵陽酒廠，打造湘窖品牌；在雲南，新華聯收購了香格里拉酒業；在吉林，新華聯收購了通化葡萄酒廠；在廣東德慶，新華聯收購了無比古方酒。透過創新商業模式，傅軍把一個個品牌做得山響，讓新華聯的財富急劇裂變。
2008年，全球金融風暴愈演愈烈，眾多國內外企業在嚴寒裡紛紛蜷縮過冬，但傅軍卻逆勢而動。在新華聯集團2008年半年工作總結會上，他如此鼓動自己的高管團隊：“許多優秀企業就是因為把握了低成本擴張的機會而實現了大的發展。面對好的機遇，特別是那些低成本擴張的機會，我們不能優柔寡斷，而要勇敢出擊。”
他計劃的海外“抄底”集中在礦業。其實早在2007年11月底，傅軍就派人去尚比亞和剛果（金）考察，準備在當地發展銅礦。目前，新華聯在剛果（金）的公司已經收購了一個年冶煉1萬噸的銅礦和一個年冶煉1000噸的鈷礦，並且均已投產；在尚比亞，新華聯拿到3個銅礦，其中1個銅礦接近年冶煉100萬噸的規模，這3個礦業專案計劃2009年投產。此外，新華聯的專家小組現在正在印尼、秘魯等國家考察，有可能在這兩個國家還會有礦業專案的收購。
除了礦業、化工以外，傅軍下一個重點目標是金融業。此前，他已成功入股長沙商業銀行，併發起組建了天津濱海商業銀行。
第一章 首富們的鍊金術（16）
減法：清理負重
一味地對集團進行“加法運算”，遲早一天會因消化不良倒地而亡。因此，傅軍在擴張的同時，已經有目的、有步驟地進行了一系列“減法運算”。
傅軍在多元化擴張的問題上也曾付出過一些代價。他堅持“有所為有所不為”的原則，在實踐中仔細分辨哪個行業是有前途的，哪個行業又是走向沒落的。經過18年的摸索，傅軍得出的經驗是：化工、礦業、陶瓷和金融是拉動新華聯集團產業叢集的四匹駿馬，而“實業經營”和“資本運營”則是控制這輛飛奔的馬車的兩根韁繩，保證著企業能夠快速、穩健、持續地發展。
實行多元化戰略的企業，最大的擔心就是資金鍊的問題。而涉足眾多產業、掌控眾多企業的傅軍，現在最需要做的一件大事，就是嚴防資金鍊斷裂。遠有德隆的崩塌，近有飛躍的瀕臨破產、江浙廣東一帶很多民營企業的關停，都是因為企業的現金流出現了嚴重危機。為確保現金流有一個好的狀態，傅軍要求公司抓緊應收賬款的回籠，儘可能地減少庫存。傅軍為此給旗下的高管團隊下了一道嚴防死守的命令：“我要特別強調，今後投資專案一定要審定投資預算方案，沒有審批方案則不能撥款。每個總經理都要關注投入與產出的關係，考慮投資回報率。明年，集團將對企業增加一項新的考核指標，就是投資回報率，而且還要佔有較大比重。”
在全球金融風暴來臨之際，傅軍並不是一味地莽撞，而是表現出一種“外鬆內緊”。在新華聯集團2008年上半年工作總結會上，傅軍坦言集團的生產經營正面臨著前所未有的巨大壓力。傅軍說：“比如出口，過去我們有些產品退稅13％，現在變成零，人民幣升值對效益也有影響，外向型企業的生存越來越艱難；勞動力價格上漲，也令勞工成本大幅上升；樓市進入低谷時期，給房地產企業造成銷售瓶頸，資金難以回籠，僅房地產，我們今年銷售比去年少收入10個億左右。”在傅軍給新華聯定下的四條自救原則中，第一條便是“適當放緩公司發展步伐和規模擴大的速度”。新華聯原來準備今年下半年新上的5個專案現在已經停下來了，準備觀望一年再決定是否動工。
即使對一些很賺錢的投資，傅軍也因為其與企業整體戰略不協調為由下達了撤退令。比如其旗下的“六福魚翅酒樓”，年盈利已經到達了上百萬元，但傅軍還是毫不猶豫地決定退出。
乘法：資本運營
如果說實業經營是做加法，那麼資本運營無