司，個人代理的佣金比例明顯高於其他同行。信誠毫不隱晦，他們只是秉承了英國保誠在東南亞內勤員工要保持比同業高出5％～10％的比例以及外勤員工永久利益佣金制度。
不僅如此，信誠的部分員工更有魯莽之舉。當地媒體報道，12月10日，信誠的員工闖到另一公司代理人資格考試現場派發招聘資料，引起了對方不滿，雙方為此而打了起來。
非常之法有非常之效。短短的3個多月中，信誠的營銷隊伍已超過1000人，其中一半是從同業“挖”來的。
面對來勢洶洶的信誠，慘遭“挖角”的中國人壽、平安保險以及友邦保險等公司奮起反擊。告狀文書雪片一樣飛到了廣州保險業公會。同業公會顯然無法坐視不理。當地媒體報道，12月19日，廣州地區全部6家壽險公司（中國人壽、平安壽險、太平洋保險、友邦保險、泰康人壽、信誠人壽）再加上新華人壽廣州分公司（籌）的總經理坐到一起舉行閉門會議，並就“反不正當增員決議”（討論稿）達成基本共識。
不過，信誠並不心悅誠服。
信誠公司高層人士指著決議的討論稿直言，“這是歷史的倒退，保誠集團在任何國家和地區都從來沒有遇到過這種情況，如果我們同意，就等於出賣了廣州地區1萬多名保險代理人”。
例如討論稿第二條，關於保險代理人轉換保險公司的規定，代理人的有關手續“經轉入代理保險公司時，應先送交廣州保險業公會審查同意後，轉入代理公司才予吸納”。信誠人壽直言，這分明剝奪了代理人自由選擇工作的權利。
據媒體報道，信誠“挖角”事件，甚至驚動了華人保險圈的“大佬”們。有媒體報道稱，友邦保險的母公司美國國際集團副董事長謝仕榮專門致函信誠人壽的中方合資者中信公司，指責信誠人壽在廣州採用重金引誘等不恰當的方式四處招攬保險代理人。
存在即合理。“挖角”所以大行其道，自有其龐大的市場基礎。
截至2001年底，中國共有保險公司52家（3）；到2007年底，這一數字上升至110。短短七八年間，幾乎增加了一倍。同時，相對於銀行、證券行業，保險行業的人才積累最為薄弱。
2001年底，新開業的中意人壽在廣州故技重施。同一年，伴隨新華、泰康的擴張，內資公司間的挖角亦並不遜於外資公司。這一年，太平人壽復業，平安嚴重失血，其上海的創業團隊幾乎被席捲一空，太平人壽亦被稱為“小平安”。
2004年，保監會新批18張牌照，掀起了另外一場聲勢浩大的“挖角”之爭。
人才，保險業賴以生存和發展的血脈，終因極度匱乏，而演化成一場空前激烈的搶奪戰。不僅中、高階管理人士流動頻繁，而且一家公司的營業部被另一家公司成批制地挖走也不是“奇聞”。
和廣州一樣，面對業內頻繁的挖角，各家公司都求助於同業公會或者行業協會，各地公會也出臺各種各樣限制惡性挖角的所謂“自律公約”。
表6…2 各地防止挖角的“公約”
資料來源：根據公開資料整理。
不過，和車險行業出臺的價格同盟類似，壽險的自律公約最後多數形同虛設。
其實，“挖角”是一把雙刃劍。對於被挖角的經理人，衝動是魔鬼，新的冒險機會，成為部分職業經理人的職業墳墓。而對於挖角者，透過“挖角”，公司雖然可以迅速拉起隊伍，做進保費。但是，此前“挖角”的公司，很快可能變成被“挖角”的物件，而透過“挖角”建立起來的隊伍，其實本身的流動性就是最強的。
因利而來，也會因利而去。透過挖角，保險公司除了強化非健康的兄弟袍澤之誼外，很難建立屬於自己的企業文化。彷彿建立在沙灘上的大廈，當潮水退去，一切均將復原。
同時由於頻繁“挖角”，保險公司管理人員的薪金水漲船高，但是公司的管理水平卻停滯不前。
2007年的全國保險會議上，保監會主席吳定富嚴厲批評這種反差：“保險公司管理水平比較低，經營成本特別是部分公司高管人員的薪酬卻在不斷攀升”。
保監會的資料顯示，產險的綜合成本從2005年的97。5％上升到2006年的102。7％，壽險公司營業費用從2005年的269。9億元增加到2006年的340。2億元，增幅高於壽險公司保費收入增長速度14。7個百分點。
這是保險監管高層首次對於行業薪金水平提出批評，亦成為當時媒