的確，“鞋子才是真實的，利潤只是結果”，十分有理。利潤只與企業家或相關的股東有關，鞋子卻是穿在一些不相關的、陌生人的腳上，它應該舒適，應該合腳，應該溫暖、時尚而耐久，甚至應該讓人體驗到人生的價值。
德魯克還說：
“企業存在的目的是創造顧客。顧客是企業的基石，是企業存活的命脈，是顧客決定了企業是什麼，決定了企業利潤。這一點，所有的企業家都應該牢牢記在心中。”
這是德魯克幾十年前說的話，那時世界上還沒有奧康，但似乎正是對奧康發展的總結。反思奧康和他的創始人王振滔的發展歷程，我們可以得出的結論。竟然是德魯克的理論驚人的吻合——因為，在讓奧康如何發展的方面，王振滔一直是繼承了自己在賣米時的一個基本理念——
儘可能為顧客提供超值的服務——“只要你首先為顧客創造價值，顧客才為你創造利潤。”
這不正是“企業存在的目的是創造顧客”和“利潤是副產品”的真實寫照
不怕起點低，就怕境界低（4）
嗎？
（四）崇尚“以心為本的利他經濟學”。
這是日本“經營之聖”稻盛和夫所提出的核心理念。
所謂“以心為本”，就是不管是經營還是管理，一定要僅僅圍繞人的心靈做文章。所謂“利他”，就是凡事都要先為別人想，時刻想著奉獻他人、奉獻於顧客、奉獻於社會。
有了“利他之心”後，企業的發展與利潤就自然而然產生了。
強調利他之心，就是要強調自我超越。這種超越不僅體現在能力等方面，更體現在面臨名利考驗的時候，是否能夠先把他人的利益放前面。
王振滔打米少出米、多出糠的故事，事後許多人可能覺得了不起，那是他有了成功的業績，讓大家看到了好處，所以大家覺得他眼光獨到，超乎尋常。但是回想當初，為什麼別人就難以做到呢？
我們思考，也許不得不承認一個事實：許多人難以想到這樣的“好點子”，恐怕不是他們不比王振滔聰明，而可能僅僅是有這麼一個心理原因：
不管怎樣，許多人總是難以先從客戶出發，難以從如何首先培養自己的“利他之心”出發。
談到這份利他之心，不得不提到華人企業領袖李嘉誠先生。眾所周知，李嘉誠先生生意做得大，與他的人格魅力緊密相關，而這份人格魅力，體現的也是他那種超越小我、利他為本的精神境界。
我們且來看一個李嘉誠的故事吧：
當李嘉誠的長江公司成為世界上最大的塑膠花生產廠家後，李嘉誠由於他在塑膠業的實力和良好聲譽，被推選為了香港潮聯塑膠製造業商會的主席。
正當香港整個塑膠行業做得風風火火的時候，中東戰爭引發的石油危機席捲了全球，全球經濟都受到不同程度的影響。
由於當時香港的塑膠原料全部依賴進口，因此，價格由年初的每磅元到秋後竟然暴漲到每磅4～5元。塑膠製造業一片恐慌，如臨末日。不少廠家因為沒有儲備原料，被迫停產，瀕臨倒閉。
其實，價格暴漲的根本原因，還不是石油危機，國外塑膠原料的出口離岸價只是略有上漲。主要是香港的進口商利用業界因石油危機產生的恐慌心理，壟斷價格，一致提價，把價格炒到廠家難以接受的高位。
在這場關係到香港塑膠業生死存亡的危機中，身為潮聯塑膠業商會主席的李嘉誠，挺身而出，掛帥救業。
其實當時李嘉誠的經營重點已經轉移到了地產上，而且收益頗豐，塑膠原料危機，對長江整個事業，影響並不大。李嘉誠這樣做，主要是出於公心和義務。
在李嘉誠的倡導和牽頭下，數百家塑膠廠家，入股組建了聯合塑膠原料公司，其中還有非潮籍塑膠商。原先單個塑膠廠家無法直接由國外進口塑膠原料，是因為購貨量太小，對方不予理睬。現在由聯合塑膠原料公司出面，很快達成交易，所購進的原料，按實價分配給股東廠家。在這種形勢下，其他原料進口商不得不降價。
籠罩全港塑膠業兩年之久的原料危機，從此煙消雲散。
不僅如此，李嘉誠在救業大行動中，更有著驚人之舉。他從長江公司的庫存原料中勻出萬磅，以低於市價一半的價格救援停工待料的會員廠家。
直接購入國外出口商的原料後，李嘉誠又把長江本身的配額——20萬磅硬膠原膠，以原價轉讓給需量大的廠家。
在危難之中，受李