達千萬元，是當時整個阿里巴巴公司年銷售收入的幾十分之一。辭退的原因是這名員工的行為破壞了阿里巴巴的公司文化。阿里巴巴是一家不大的公司。一家不大的公司，有幾個人會因為看起來並不值錢的所謂公司文化而辭退一名銷售人才呢？我想很少。但也恰恰因此，阿里巴巴還可能成為一家大公司。
組織篇
請老兵讓路
請老兵讓路
無論怎樣努力，企業中總會不斷有人或者工作激情衰退，或者工作能力掉隊。這是企業無法逃避的事情。一方面是因為企業發展速度較快，總有一些人不能與時俱進保持進步。另一方面，潮漲潮落，每個人都難逃掉隊，這是自然規律。企業能做的事情只有儘可能讓少一些人晚一些掉隊。而有人掉隊則是必然的。
於是，企業怎樣對待掉隊的員工，尤其是那些創業有功的老人，便成為一個關鍵問題。這個問題之所以關鍵，一是因為中國不是美國，我們沒有成熟的人才市場和社會福利系統，所以企業要為老兵承擔很多掉隊之後的責任。其次，套用一句老話，尊老其實是給後人看的。因為我們尊老，所以我們自己老了也會被尊。在一個企業，這樣的文化和傳統是很重要的。但是，不能夠讓老兵擋路。這是原則。現實的情況是有一些企業尊老不夠。這樣的企業會令人缺乏歸宿感與安全感。而另外有一些企業則表現出消極尊老的情況。所謂消極是指老人擋路。
1995年，我第二次回到聯想工作。發現有一些創業功臣的職位已經沒有我1991年在聯想工作時那麼重要了。即便是最初創業的11人中，也已經有人不擔任任何職位，在基層的崗位上服從年輕經理的領導，保持著很好的工作熱情。沒有人擋路。這是很少見的事情。聯想能夠做到，按我理解，除去企業文化的原因，還在於它摸索出了制度層面的解決辦法。它們有相互作用和相互區別的用人觀與利益觀。1991年的時候，聯想內部有一句話，叫作“看功勞不看苦勞”。1995年的時候，又有了一句話，叫作“既看功勞也看苦勞”。我覺得，發生這種變化的原因是這個時候已經有一些創業老人正在退居二線。公司需要有一種態度和行動。假如不對他們的創業之苦之功有所評價和回報，那麼，沒有理由期待這些老人會在讓位工作上配合公司。聯想當時有一筆創業基金，專門用於對這些創業功臣的分配。柳傳志後來說，一定要“今人栽樹今人乘涼”，否則無法要求人家種樹。解決了利益問題的老人根據自己當時的能力情況各安其位，接受年輕人的領導。而年輕的經理們一方面根據崗位對他們提出明確的工作要求，另一方面對他們又很尊敬。這成為聯想的一種文化。老人問題在企業中是一個複雜的系統工程。既不能卸磨殺驢也不能老兵擋路。在這一點上，聯想解決得很好。
※虹※橋※書※吧※。
第33節：商道與人道
組織篇
商道與人道
商道與人道
在某些情況下，商道與人道會被認為是衝突與矛盾的。例如，中央電視臺影響力很大的談話節目《對話》在做一期80年代出生的創業者節目時，主持人還特別問到假如他們的同學或朋友在他們的公司工作，表現又不好，他們會怎麼辦。被採訪的三位20多歲的年輕人很輕鬆地回答了這個問題。在他們看來，企業是企業，人情歸人情。這一代的年輕人很瀟灑，他們不像前輩那樣很多負累。而在一些企業，領導人會被一些諸如創業元老或者朋友問題所困擾。這些領導人會認為這涉及到自己的為人或者是做人問題，便把這樣一些事情誤解為所謂人道。其實是個人情問題，與真正的人道沒什麼牽扯。
首先，商道與人道並非天然敵對。我們感覺商道與人道敵對的時候，要麼是我們對商道的理解發生了問題，要麼是我們對人道的理解流於膚淺。關鍵還是對中國那句“君子愛財取之有道”的老話是否有足夠領悟。在企業管理活動中，商道與人道的融合與平衡是不難取得的。例如對懈怠與錯誤的縱容肯定既不人道也不商道。自然，對員工只重使用忽略培養，或者只重利用忽略分享，也是既非人道也不商道。認識是不困難的，今天的企業都會說都願意說以人為本。而真正能夠做到以人為本的企業實則不多。在某些企業，說的都是所謂“共享的願景”，乾的則是員工和企業相互算計的事。最後我們都有一個寬心的解釋：勞資雙方天生就是博弈關係。人道商道，管理中無非就是這樣一些工作。關鍵是要真正行動。
難以把握的是在企業經營活動中對人道與商道的融合與平衡。