較自以為是。”費利克斯回答。
“他們可能會認為你們是一群傻瓜。”塞勒介面道。
“可能吧。”費利克斯說。
在這種友善的戲謔後，小組委員會又開始討論拉扎德投資銀行所扮演的付費戰略顧問的角色。塞勒問道：“你能不能粗略地告訴我們，在紐約市有多少家與拉扎德投資銀行有類似規模和影響、提供併購服務的銀行—如果沒有更好的詞彙，我會使用‘婚介’這個詞—抑或是婚介呢？”
“主席先生，我更希望您使用道德標杆這個詞來描述我們。”費利克斯回應道，“在本領域的所有知名投行中，我認為共有10到15家是大型企業。”費利克斯以後也會經常提到這個他自創的投資銀行家道德操守—這顯然是虛偽透頂的—就在2004年7月，也就是他在小組委員會面前作證的35年後，費利克斯在《紐約時報》的一篇採訪中這樣說道：“在進入這個行業時你必須有一套道德標準，你不可能拖到以後再去學這些標準。如果人們的行為方式不道德，那麼我不能指責華爾街，我只能指責那些行為不道德的個人，他們本應知道如何正確行事。”
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第47節：1 大 佬（47）
在1966年到1969年期間，投資銀行的收費飛速上漲，這也表明華爾街併購業務的形勢一片大好。但到了1970年，情況則大不相同。全面的危機在華爾街蓄勢待發，經紀公司在急速增長的股票交易中疲於奔命，他們根本沒有足夠的人手來處理堆積如山的文書工作。雖然這個問題在計算機時代顯得微不足道，但是這些工作在當時是極其枯燥乏味的，即使是當時最有先見之明的公司也難逃這個問題的困擾。紐約證券交易所很快就發現自己面臨著一個巨大的問題。為了應對公司破產的危機並儘量去拯救這些公司，證券交易所組建了紐約證券交易所監督委員會，俗稱危機委員會。交易所在1970年6月任命費利克斯擔任該委員會的負責人，他在1968年5月就已經擔任了證券交易所理事。委員會的五位成員中，有一位是當時的理事會主席伯納德·拉斯克。這些智者非常擔心一家大型企業的倒臺可能引發多米諾骨牌效應，從而摧毀公眾對市場的信心，進而可能破壞美國作為全球金融中心的地位。
這個問題（研究華爾街的史學家們戲稱為“後臺危機”）的癥結在於，由於大型證券公司的交易量在1967年急劇飆升，這導致那些資本化不足的私有合夥企業根本無法應對交易量“意外巨幅提升”所帶來的大量文書工作。很多公司後勤人手的增加速度過慢。而且不幸的是，當公司最終匆忙地聘用了這些人員後，那些有才能的人又受到了不良影響。許多公司都在堆積如山的未處理檔案中忙得天昏地暗。到了1969年年末，據紐約證券交易所執行官李·阿寧所述：“文書工作的問題已經得以解決。”但是，危機卻剛剛開始，就在各家經紀公司增加人手來處理大量的文書工作時，業務量突然直線下降了。
當時人們普遍認為，資本主義在1970年面臨了自1929年以來最嚴峻的考驗。“我們透過650家道瓊斯指數企業來觀察世界形勢，佩恩中央鐵路公司破產、信用危機、柬埔寨問題、肯特市問題—我們不清楚一切將去向何方，當時的世界形勢相當嚴峻。”費利克斯這樣告訴《紐約時報》。到了1970年盛夏，擔任危機委員會負責人的費利克斯必須應對一場全面的危機：老牌的知名經紀公司海頓斯通即將面臨瓦解，而約瑟夫·P·肯尼迪正依賴這家公司為第二個兒子的總統之路積累財富。海頓斯通在全美擁有62家辦事處，但是它的後臺系統卻混亂不堪。更糟糕的是，該公司即將退休的合夥人紛紛撤回自己對公司的注資。此外，華爾街公司的資產也正面臨著整體大縮水。在以上多種問題的影響下，海頓斯通的經營出現了虧損，它將無法償付俄克拉何馬州的客戶在1970年春季所提供的1 750萬美元貸款。當俄克拉何馬州客戶的律師發現海頓斯通的證券價值不足700萬美元時，費利克斯和交易所開始為海頓斯通四處尋找買家了。
雖然華爾街的局勢一片慘淡，但是費利克斯還是很快找到了海頓斯通的救星—天才金融家桑迪·韋爾。韋爾在自己的CBWL公司（Cogan； Berlind； Weill & Levitt，當時該公司被視為華爾街的小丑，綽號為“萵筍碎牛肉”）早已領先設立了證券結算部門。費利克斯斷定，日後將創立金融巨頭花旗集團的桑迪·韋爾，是有能力迅速解決海頓斯通賬款不足的問題的為數不