本的籌集。
對於這點，分眾成功地摸索出了自己的資本戰略思想和方法模式——“拿來主義”，構建出適應於自身的資本戰略結構，使其在新媒體這個沒有硝煙的戰場中處於不敗之地。
具體而言就是，分眾的資本戰略不用脆弱而“原始”的“券商－銀行－信託”金融鏈條籌集週轉現金，因而也不受國內整頓金融秩序的影響。
穩定的現金流保證了分眾業務的快速增長及其在中國戶外樓宇電視廣告業市場的霸主地位。更重要的是，如火如荼的銷售業績會形成資源集聚效應，“迫使”更多的資金供應商做更大的投資。分眾這種資本戰略的自我發展模式，如果運作得當，則似乎資金鍊永遠不會斷裂。
資本戰略（2）
由此可見，分眾“拿來主義”的資本戰略的高速實踐離不開風險投資的積極推動。換句話說，即在分眾傳奇的背後，我們看到了眾多國際資本的推波助瀾。在積極的資本戰略的引導下，分眾在樓宇電視市場牢牢地奠定了不可撼動的領導地位。
制度經濟學家林毅夫稱：“勞動力和資本的相對價格與該經濟的要素稟賦結構有關。在不存在政策扭曲的情況下，那些勞動力相對豐裕、資本相對稀缺的經濟必然擁有較低的勞動力價格和較高的資本價格；反之，那些勞動力相對稀缺、資本相對豐裕的經濟則必然擁有較高的勞動力價格和較低的資本價格。”簡單地說，“拿來主義”的資本戰略是分眾成長戰略的“靈魂”。充足的資本輔之以精準的戰略思維，才能保障分眾穩定的人員結構，支撐其他戰略的順利執行。
分眾資本戰略立竿見影
從2003年開始，分眾運營5個月即受到廣泛的媒體關注，雖然發展迅猛，但這5個月，北京、上海、廣州三地的裝置投資和陣地投入已“燒掉”了江南春2 000多萬元。當時由於SARS的原因，廣告銷售卻不盡如人意。可以說，那時的江南春除了養老的錢，已經“一貧如洗”，再也沒有後續的資金投入分眾的市場運作了。
江南春清醒地意識到：“如果覆蓋面不夠廣泛，無法對廣告主形成強大的影響力。而這個極耗費現金流的樓宇電視專案需要大量資金源源不斷的支援。”
這時他想到了引進國際資本，而國際資本也在注視著分眾的一舉一動。
2003年5月，市場的先行者分眾率先贏得了軟銀的投資，開始憑藉資本力量在全國展開圈地圈樓運動，同時，又開始了更大規模的圈錢融資運動。
2004年4月，成功投資蒙牛、李寧等公司的鼎暉國際CDH（前身為中國國際金融有限公司直接投資部）攜手曾投資空中網、百度的國際知名風險投資基金DFJ等公司注資1 250萬美元進入分眾傳媒，推動其全國網路的鋪展。
2004年11月，美國最大的投資銀行高盛公司、歐洲最大的風險投資基金英國3i在人民大會堂召開釋出會，宣佈投資3 000萬美元成為分眾傳媒第三輪的投資者，使2004年度分眾的融資總額上升至4 250萬美元，創造了10年來國內廣告傳媒私募融資的全新紀錄。
“好風憑藉力，送我上青雲。”實現資本來源多元化、有了足夠的資本的江南春立即調整重心，運營資本，改善資金成本，最佳化資金分配結構，打造分眾品牌的核心。而準確的資本戰略也使得江南春在應對對手的衝擊時得心應手，保持了分眾在競爭中穩健地成長髮展。
後來在成長過程中，分眾又多次運用資本的力量，運用M&A，將排名第三的框架媒介液晶屏業務和排名第四的邊界液晶屏業務等，甚至是其最大的競爭對手聚眾收歸旗下。
新的創意＋充足的資金＝分眾的快速成長。
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資源戰略（1）
市場經濟屬於稀缺經濟，價值規律決定資源總是在行業部門內不均勻地流動。要很好地謀劃企業成長，就要全面發掘資源。“集四面各種資源，成八方受益事業”是企業家的使命，也決定了企業的命運。
資源戰略是企業發展戰略的一翼，沒有這一翼，再好的定位也成不了大器。要樹立大資源觀。不但要發掘物質資源，也要發掘人力資源；不僅要發掘現實資源，也要發掘潛在資源；不但要發掘直接資源，也要發掘間接資源；不僅要發掘空間資源，也要發掘時間資源；不但要發掘智力資源，也要發掘情感資源；不僅要發掘有形資源，也要發掘無形資源。
搶佔樓宇資源：“快”就一個字
江南春的與眾