1994年，率先降價的廠家吃了大虧。格力賣價高，給經銷商8個點的利潤，他們也賺了大錢。這次的降價大戰給商家和廠家的教訓都很多。這次之後，我更加堅定了這麼一條原則：就是我們以後在分析市場時，一定要客觀，不要帶個人的意見或者私心雜念，如果我們把自己的私心雜念溶進市場分析裡去，個人的主觀色彩就會佔很大比例，給企業帶來巨大的損失。
這一年空調業還出現了一件令許多人跌破眼鏡的事：進口空調沒能在大戰中獲勝，銷量大幅下降，而合資產品又尚未形成氣候，唱主角的是國產空調。
資料顯示，1981年到1991年，我國累計進口空調器64。9萬臺，其中除1985年17。23萬臺、1986年9。66萬臺外，其他年份均在四五萬臺左右。而同期走私水貨高達210萬臺，和走私彩電、錄影機“並駕齊驅”。90年代初，進口空調、走私空調，差不多搶佔了我國沿海大中城市約40％的市場，國人對洋貨的迷信、國產貨本身的缺陷，讓人頭痛不已。回首這些，如今的局面可說是揚眉吐氣。
究其原因有多重。首先，打著進口原裝空調旗號的產品並不都是貨真價實，以日本為例，近幾年相當多的日本空調廠家都將資本輸出，在東南亞國家及其他地區建立合資企業，一些“進口原裝空調”實際上是由東南亞國家生產的。由於管理水平和員工素質等因素，使這些掛著日本商標的進口貨質量參差不齊，不見得比國產貨優質，有的甚至不及。1993年，有關部門抽查16種進口空調，竟有8種製冷量不合格。1992年，某廠花了三萬多買了一臺日本名牌立櫃空調，使用了兩個夏季，大修了四次，後來又花了5000多元換“心臟”——壓縮機。
至於市場上出現的水貨，其質量就更令人擔憂了。有些根本就是假冒產品，是國內一些倉促上馬、無實力的小廠泡製出來的。由於國產壓縮機產量不能滿足空調器組裝的需求，當時有半數以上要靠進口壓縮機來填補。而正常渠道進口壓縮機是需要辦許可證的，有限制。這些沒有許可證的小廠只好到處採購部件，不問來源。可想而知，其質量是多麼低劣。
第三，就算是貨真價實的進口空調，其售後服務也難以和佔了地利的國產空調抗爭。這些世界知名廠家在中國的專業維修點少，經常有機器出了故障無處修、部件損壞無處買的事發生。而國產空調安裝、除錯維修、保養，全方位優質服務，實行三包，與之不可同日而語。
使用者花一大筆錢，當然想買省心的空調。從南京市場上的情況來看，三菱、松下、東芝、日立的銷量，就敵華寶、格力、科龍，更不能和春蘭相提並論。
經過這場“空調大戰”的考驗，格力以南京為龍頭，在江蘇市場全面開啟，銷售額達到了1。6億，在周邊地區也名聲鵲起，我們雖然還趕不上春蘭，但開始與華形容詞並列，勉強可以說三足鼎立。
這時，我的業績、知名度與日俱增，雖然我還是原來那個董明珠，但卻有很多人稱我為女強人，從心底來說，我不喜歡女強人這個稱呼，我覺得這三個字冷冰冰的，沒有多少感情色彩。其實，在更多的進修，我更想做一個普普通通的人。
回首1991年度，我跟“師傅”學藝時兩人跑了300萬，佔當時公司年銷售總額的8/1；1992年度，我跑了800萬，仍佔公司年銷售總額的8/1；1993年度格力產量翻兩番，銷售額達3億，我做了近5000萬，佔6/1。在這短短的向年裡，我是一步一個腳印走過來的，沒有一步是走得浮飄的。
我的業績與公司的發展是同步的，1994年度，格力銷售額達8億，進入中國首屆國產名牌空調綜合實力20強，名例中國首屆十大國產名牌。
正當我計劃如何擴大戰果的時候，格力內部一場突如其來的危機爆發了：一批業務員“集體辭職”，朱江洪要我臨危受命回總部負責處於混亂中的經營部。
究其原因，是94年，我們倉庫的貨一銷而空，在這種情況下，是天氣、環境造就了一片繁榮，但我們的一些業務員卻不考慮這些客觀因素，反而認為這是因為他們個人的能力，他們個人能夠左右企業的發展。他們無限度地膨脹自己，主觀以為他們只要到哪個企業去，哪個企業的品牌就一定能夠打響。
在這種情況下，我們公司出走了部分業務員。經營部出現了空前的一片混亂。對於我來說，因為在安徽和江蘇兩省的銷售已開啟了局面，得心應手，作為業務員，如果能夠繼續留在江蘇和安徽市場發展，我個人能得到