過的錯，不一定表明那裡就沒有機會，反而告訴我們那裡存在市場。只不過他沒有走通這條路而已。這時換一種角度，換一種思路，換一種策略，別人做失敗的事情或許你就能做成功。
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第7章 併購法則（1）（1）
伴隨著分眾傳媒的成功上市，被啟用的戶外廣告市場在分眾傳媒的帶領下呈現出一派紅海景象，無數的“小分眾”們在所有能想到的空間裡都掛上了液晶屏，而樓宇資源的稀缺性和再生速度慢的特點也在限制分眾傳媒的發展。分眾傳媒僅僅3年似乎就遇到了瓶頸。面對已經顯現的成長極限，江南春該如何解決？他的做法就是透過密集的併購來重新佈局，進而找到更廣闊的發展空間。
從2005年下半年開始，分眾傳媒以樓宇廣告為發力點，在廣告行業內展開至少20次以上的大規模的併購，僅2007年就完成了12次，至於那些輔助性的小併購更是無法具體統計。
這場併購狂潮過去之後，分眾傳媒最終完成了新的戰略部署。新結構下的分眾傳媒以戶外電視廣告、網際網路廣告、手機無線廣告三大業務為核心，在樓宇、電梯、賣場等廣告區域形成了絕對壟斷優勢，同時涉足網際網路資料分析、網路廣告監測、房地產廣告、校園傳媒、醫院傳媒等垂直廣告領域。
當外界還在普遍把分眾傳媒看成是一家傳統的戶外媒體的時候，2007年第三季度的財報卻顯示，網際網路和無線廣告收入已佔到分眾總營收的近40％。分眾傳媒成功地完成了自己的蝶變，突破了戶外廣告的瓶頸。在網際網路和無線這兩塊沒有時空限制的領域裡，分眾傳媒的發展空間將和江南春的想象力一樣無拘無束。
經過一系列併購之後的分眾傳媒目前已成為中國最大的數字化媒體集團，最高市值達到70億美元，於2007年12月24日成為第一個被計入納斯達克100指數的中國廣告傳媒股，成為僅次於中央電視臺的第二大廣告傳媒公司。但江南春表示併購還會繼續下去：
併購合作是分眾傳媒近幾年取得快速發展的有效方式之一，它幫助我們較快推進、實施整體戰略，幫助分眾傳媒在進入的領域裡處於領先地位。接下來的發展中，我們不排除繼續併購合適的企業，這種“合適”的標準主要是，符合分眾傳媒的戰略方向，在贏利能力上達到我們的要求。
美國《連線》雜誌在2005年提出未來的世界將會是“Anytime，Anywhere，Anyscreen”，但這一預言恐怕不能在美國最先實現了，當分眾傳媒廣告隨時隨處遍佈在戶外液晶屏、電腦屏、手機屏和電視屏上的時候，江南春已經讓它搶先在中國大地上變為現實。
併購三要素：增值、戰略、堅決
併購一直是分眾傳媒的重要動力之一，它在各個廣告領域都展開併購。江南春的併購原則是什麼呢？
併購只有幾點，第一是一箇中心，這個併購是可以對股東創造價值的、增值的，而不是稀釋的。第二是符合兩大戰略，更廣泛戰略、更深入細分戰略。第三是符合新媒體未來趨勢。如果這些都符合，我們一定會堅決地展開併購。
江南春在他的併購原則裡強調的三個詞，一個是增值，一個是戰略，還有一個是堅決。這三個詞加在一起就構成了分眾傳媒的併購理念。
找到這三個詞是個不容易的過程，因為國內的併購案例不多，廣告行業更是絕無僅有，難怪有媒體稱：“如果沒有分眾傳媒，過去兩年中國廣告業簡直會把‘併購’這個詞忘掉。”江南春帶領著分眾傳媒在摸著石頭過河，所幸，江南春幾次都只是踩空，並沒有滑倒。
第7章 併購法則（1）（2）
併購框架媒介是江南春震動業內的第一個大手筆。早在分眾傳媒上市之前，江南春便盯上了框架媒介這個電梯裡的同伴。江南春的液晶屏掛在電梯外，而框架傳媒的平面廣告掛在電梯裡，一牆之隔，難免齟齬。框架媒介曾經“侵入”分眾傳媒的地盤，後來江南春以成本價1700萬元人民幣買回了框架媒介的這塊液晶影片廣告業務。不僅如此，江南春還萌生了收購框架媒介的念頭，他開出了6500萬元的價格，相當於框架媒介年利潤的5倍，符合行業收購的一般標準。然而，談判剛剛進行了一半，分眾傳媒便忙於上市而無暇顧及，加上江南春覺得框架媒介規模太小不成氣候，談判於是擱淺。
當江南春從納斯達克載譽歸來的時候，發現框架媒介已經不是那個年利潤才1000多萬元人民幣的小公司了。在包括I