DG在內的多家風險投資商的強力支援下，框架媒介半年之內整合了全國十餘家公司，佔據了中國主要城市90％以上的電梯平面媒體資源，廣告客戶包括國內外300餘家知名品牌。財務報表顯示，新的框架公司年利潤增長了將近10倍，已經做到了1000多萬美元，而且未來的增長速度可能更快。在IDG指導下，框架媒介董事長譚智給江南春開出的收購定價標準是：年利潤的11倍。江南春陷入談判的困境。但譚智很從容，因為除此之外，他至少還有兩條路可走：賣給聚眾傳媒，或者獨立上市。
事實上，譚智在併購方面遠比江南春老練，他在給分眾傳媒丟擲橄欖枝的時候，也向分眾傳媒最大的競爭對手聚眾傳媒送去了邀請函，然後在家裡擺一臺傳真機，等著看兩家巨頭的談判條件。他明白，以框架媒介現在的規模，在戶外廣告尤其是樓宇廣告市場上，與分眾傳媒、聚眾傳媒已經構成了“三分天下”的局面。“分眾”“聚眾”兩家名稱相反業務相同的公司，正在展開日趨激烈的競爭，框架“易幟”倒向誰，誰就將獲得這場“戰爭”的勝利。
當江南春對“框架媒介”這樣一個陌生的名字開出1�83億美元的價格時，所有人都瞠目結舌。而且當時框架媒介的要求是，獨立運營。分眾傳媒內部出現了不少反對的聲音，但江南春力排眾議，咬牙吞下了自己猶豫和短視的苦果。他知道，如果這次再不把握住機會，恐怕就會犯相同錯誤。江南春總結自己第一次踏空的原因是“當初對對方的評價不夠客觀，比較情緒化，併購的基礎過於看重價格而沒看到未來的增值空間”。
按照譚智的初衷是想賣給未上市的聚眾傳媒，佔較大比例股份。如果不成功，再去和剛上市的分眾傳媒談。2005年9月2日晚上10點，江南春的意向書來了，而聚眾傳媒的報價三天以後才到。最終框架媒介併入分眾傳媒，戶外廣告行業的天平倒向了分眾傳媒一邊，江南春把握了主動權。遲到3天的聚眾傳媒則失去了一統天下的機會。
儘管江南春事後抱怨：如果不是框架媒介整合這些公司，他能以1/10的價格把這些公司全買下來。不過，他也知道，這筆交易對於分眾傳媒來說，其意義遠遠超出1�83億美元這個數字。分眾傳媒不僅獲得一塊有巨大增值潛力的“黃金地盤”，而且獲得了行業內的戰略優勢，把本在同一條起跑線上的聚眾傳媒甩得遠遠的。現在看來，收購框架媒介的成功，就是分眾傳媒的赤壁之戰，所不同的是，曹操輸了，江南春贏了。
收購框架媒介對江南春本人來說也是意義非凡的，這讓他清楚地看到了整合的價值，同時這也是江南春第一次出手的大規模收購，使他明白了資本的力量就是為價值服務。收購框架媒介，有些人說江南春虧了，但事實上他是最大的一個贏家，後來這起收購被證實是正確的，即使從經濟利益的角度來看也很划算，因為併入分眾傳媒的當年，框架媒介超額完成了贏利，使11倍的收購價轉化為7�5倍的合理價格。此外，還有一點不容忽視，分眾傳媒得到了譚智。精通整合操盤的譚智，成了江南春日後收購時最重要的助手，現在則成為分眾傳媒的掌門人。這種智力財富也是很難用價格來衡量的。
2007年2月，分眾傳媒再次出手，以3億美元收購好耶廣告，在業內引發了更多爭議，但江南春面對媒體的時候很平靜。他坦言在收購框架、聚眾之後已經過了自己的“心理關口”，自己學會了如何正確判斷一個公司的價值。
收購好耶，讓分眾從定位和發展方向上發生了重大改變，開啟了更大的想象空間，它是對全域性的重新改造。它在數字化媒體格局中如何聯動各個板塊，有怎樣的價值，我看得一清二楚。回過頭來看，3億美元重要嗎？不重要。
從因價格而猶豫“踩空”，到發出“3億美元不重要”的感慨，可見，價格在江南春的眼裡已經成為了一個數字，他真正關心的是價值。
江南春開啟了廣告行業的想象力，讓整合成為中國廣告業獲得巨大發展的主流，讓蠢蠢欲動的外資巨擘不敢小覷。從最初的教育樓宇廣告市場，到現在著手教育中國廣告行業，江南春在中國廣告業不斷書寫傳奇。
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第7章 併購法則（2）
每一次併購，至少有90％的把握我才去做
“謹慎”據說是江南春最喜歡拿來詬病自己的詞彙，他曾在普魯斯特問卷裡表示痛恨自己“過度謹慎，很少有孤注一擲的膽量”。但隨著時間的推移，人們看到，他也在逐漸改變對自己這種“過度謹慎