堇止郟�2004年9月，TCL在國人的一片歡呼聲中收購國際著名公司阿爾卡特，年底就出現鉅額虧損。為什麼會有如此之多的公司整合失敗呢？波士頓諮詢公司認為，最重要的原因是併購前過分關注利潤，而忽視或低估了文化、人力資源等方面的整合會遇到的困難。
分眾傳媒上市之後，併購的速度不可謂不快，併購的公司不可謂不多，但至少從贏利角度來看，這些併購都是成功的。絕大多數被併購的子公司都在給母公司創造巨大的利潤。江南春的併購理念也是逐漸摸索出來的，在整合方面就更沒有什麼經驗，為什麼分眾傳媒沒有消化不良呢？
江南春一口氣說出了分眾最重要的幾次併購前的考慮：
之所以分眾的併購沒有太多的衝突，是因為我們對併購的物件做了研究，我們每天主動去調查的公司很多，同時自動找上門來希望分眾併購的公司也很多。我們雖然連續進行了很多起併購，但實際上對每個併購專案之前都做了詳細的瞭解。像框架電梯平面廣告業務，我2002年就一直使用框架廣告業務，我認為這對廣告主是很強勢的，所以我對它的併購是非常堅決的。對聚眾傳媒的併購，是因為它是我們的競爭對手，我們形成的融合點是大家有目共睹的。而對手機廣告業務的併購，則是因為手機覆蓋的人數最廣，跟隨人們的時間更長，將來可以實現的細分性更高，一對一，關係到每個使用者的生活形態。從這點來說，最符合我們的戰略構架，所以我覺得手機廣告業務也是毋庸置疑的。另外我在對LED、對新媒體的研究當中，發現LED創造了一個戶外全新的風景線和格局，也是我們毫不猶豫要獲得的系統。小資、白領經常去的電影院，其音、畫的震撼力很強，所以也是我們看中的方向。我們併購是事先做好準備的，在事後的併購當中避免了由於事先沒有想周全而造成的許多麻煩。由於新媒體的公司比較新，很難談到企業文化，反而企業文化不強烈，而分眾傳媒在這個領域當中創造的品牌和本身的信譽，也使得我們在整合這些公司時容易獲得認同。
正是這些分析為併購以及併購後的整合鋪平了道路，這與江南春“過度謹慎”的習慣不無關係。在這個急躁冒進、凡事急於兌現的功利社會里，過度謹慎事實上是一種商業美德，尤其對於一個手握巨資，能力被商業社會不懷好意無限誇大的人來說更是一種難能可貴的美德。我們不應該忘記《蜘蛛俠》裡的名言：能力越大，責任越大。
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第7章 併購法則（3）
誰最可能替代你，你就先把誰的位子佔了
科技的進步促使許多新媒體浮出水面，其中發展最快的要數手機和網際網路了。分眾傳媒自從收購聚眾傳媒之後，樓宇廣告市場已經難逢對手。一線城市已基本鋪滿，部分二線城市也已鋪了80％左右，剩下的事情就是如何把市場做深做細了。
穩坐戶外電視廣告頭把交椅後，江南春判斷手機和網際網路將會是未來媒體發展的主流。當人們越來越多的無聊時間被手機和電腦所佔據，總有一天人們站在電梯門前的時候不是看分眾的液晶屏，而是看手機。而且網際網路和手機這兩片“藍海”要遠遠大於樓宇市場那一塊，所以分眾傳媒的產業要做大做強必須要佔領這兩塊領域。
但江南春只是一個人，他不可能對新媒體發展的方方面面都判斷到位，像對待樓宇市場一樣捷足先登。而且，分眾傳媒說到底還只是一家年輕的公司，沒有能力在新媒體的每個領域都扮演先行者和教育者的角色。這時候的分眾傳媒似乎遇到了發展上的瓶頸，而新媒體卻不會因分眾傳媒的猶豫而停止發展，手機和網際網路已經在網路世界成為最炙手可熱的新媒體，一批反應靈敏的大大小小的公司在新媒體的海洋裡暢遊，它們在手機和網際網路這兩片藍海里已經先入為主了。作為後來者的分眾傳媒該怎麼辦？
江南春的答案是，“誰最可能替代你，你就先把誰的位子佔了。”
這就是江南春對分眾傳媒進入新藍海的競爭策略——佔座原理。就好比江南春一走進人聲鼎沸的電影院，就拿著大把美元朝最前排的最佳位置走去。“佔座原理”是對江南春併購理念的很好補充，它強調兩方面的內容，一是與其自己找座位，不如花錢買座位。因為找座位太慢，很可能會浪費更多的時間和機會成本。二是分眾傳媒只佔那些有可能替代自己成為這個領域領頭羊的位置，其他的位置可以暫緩考慮。自從分眾傳媒成功登陸納斯達克市場之後，“佔座原理”就成了分眾傳媒拓展業務的最主要手段。
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