聯絡在一起。所有這些產品加在一起的規模，肯定會給消費者留下深刻的印象，而這應該能夠提升吉列的個人護理產品在店內的地位和影響力。
這兩個原則都是很好的概念，但是應用於吉列的個人護理業務卻出了問題。在被塞進刀片和剃鬚刀業務部門裡之後，個人護理業務就像繼子女一樣受到了冷落。對一項低增長、低迴報的業務來說，良性的忽視有時的確是最好的處理方法。然而，當這種忽視會導致自傷自殘時，那就到了該改變的時候了。我們接手吉列時就是這種局面。
彼得·克萊因（Peter Klein）是我多年的同事，早在20世紀70年代就開始致力於吉列的個人護理業務了。在進入吉列的新管理團隊之後他指出，公司應該重視止汗和香體用品，研究這方面的細節，持續地引入新的香型、形態以及其他賣點，這樣才能始終領先於競爭對手。但是作為刀片和剃鬚刀業務部門的一部分，個人護理業務就淪為了無足輕重的東西，成了年輕管理者的訓練場，缺乏對化妝品的細節有豐富知識的管理人才。
後來，我們在快捷篩選法中考慮了這些透徹的認識，最終決定把個人護理作為一個獨立的業務部門。我們沒有首先考慮利用規模和限制個人護理業務相關的人員支出，而是把那些品牌的生命力擺在了第一位，並且加強了靠專注管理來實現的成本控制。在成為獨立的業務部門之後的三年內，個人護理的市場份額一直在增長，利潤已經恢復到了有競爭力的水平，新產品的補充也在創新的支援下突飛猛進。 。。
第一章 你怎麼知道什麼是真正的關鍵（4）
那小小的紅色剃鬚刀
在快捷篩選法中，另一個要素是衡量你在評價可選方案或做決策方面的經驗多輕多重。你的評價必須經過了深思熟慮並且是以事實為根據的。你不能單憑直覺就做出關係成敗的決策。但是，你也不能容許假想的事實或似乎可靠的判斷壓倒你的經驗和常識。你常常會發現，有些所謂的“事實”結果只是從未受到檢驗或質疑的“過去的事實”。
我在吉列經歷過很多這樣的故事，其中我最喜歡的一個故事涉及到了所謂的“那小小的紅色剃鬚刀”。在第12章我們會更深入地探討這個“問題”—它其實是一個機會。但是，這個故事的精髓在於，刀片和剃鬚刀業務部門的營銷和市場調查專家們墨守著一個過去的事實。總體上來說，這個部門的營銷才能是令人印象深刻的，有很多高階管理者甚至已經在吉列幹了二三十年！這些人當然非常有機會知道過去的事實。
在2001年，吉列推出了一個特別版的“鋒速3”，旨在增強其對年輕男性的吸引力和滲透力。這個產品被稱為“鋒速3酷藍”。它的名字說明了一切：就是一個“鋒速3”剃鬚刀，只不過有著漂亮而又透射出活力的藍色把手。再沒別的了，沒有新的特性，也沒有效能的提升，僅僅是換了個顏色。但是，這個小小的改變確實收到了預期的效果，大大提高了其對年輕男性的吸引力，讓“鋒速3”的總體銷量顯著地增長了15％。
之後過了大約六個月，我們與刀片和剃鬚刀業務部門一起舉行了一次規劃會議。我們評價了很多未來的新產品方案。在討論中我建議，我們應該以藍色“鋒速3”的成功為基礎，再引入紅色的版本。哈哈，要是看見了那些營銷人員的反應，你就會知道他們認為我的建議就像推銷沒有鋒刃的刀片一樣愚蠢，而我還當那是創新性的突破。
難道你不知道紅是血的顏色嗎？難道你不知道，任何暗示血的東西都會讓剃鬚者下意識地想到割傷，因此產生恐懼？難道你不知道，紅色的剃鬚刀非但不會增長我們的銷量，反而會讓許多忠於我們的消費者投向競爭對手的懷抱？我覺得自己受到了申斥，然而並沒有真的被說服。刀片和剃鬚刀業務部門的營銷人員是令人印象深刻的，就像他們的產品一樣銳利。然而這一次，我覺得他們做出了錯誤的判斷。不過，我們還是放棄了這個話題。
又過了一年，我們的主要競爭對手舒適公司（Schick）推出了四刀片的剃鬚刀“舒適四驅”（Schick Quattro），其風頭蓋過了我們的“鋒速3”。透過測試我們發現，“舒適四驅”給使用者的感受遠不如我們的“鋒速3突破”。但是，舒適公司為推出“舒適四驅”不惜血本，預期投入7 500萬美元來發動營銷閃電戰；我們得拿出點兒什麼來挫挫他們的銳氣，削弱其大規模營銷活動的影響。然而，我們的下一個新產品突破至少要過15個月之後才能具備推向市場的條件。
成為可