方面的選擇標準：
第一，要看這個產業的規模。不夠規模的產業不可能成就一家大的公司，著名的跨國公司都是在一個有規模的產業之中成就的。例如，現在的三一集團董事長梁穩根，在上個世紀90年代初和幾個兄弟創業時，創辦的漣源焊接材料廠每年有過億元的收入，上千萬元的利潤。這足以令幾個出身於貧苦農民家庭的創業者感到滿足，但梁穩根卻始終在琢磨，他們和同在湖南的遠大空調幾乎同時起步，為什麼人家短短几年就做到20多個億，他們卻始終在1億左右踏步？他覺得根本問題在於市場的容量，在於行業的選擇。“做這個行業（焊接材料）花的精力太大，回報太小。”於是，1993年，梁穩根開始研究混凝土輸送泵等工程建築機械，進入向來只有國企涉足的行業——重型機械製造領域。現在，三一集團已經是全球最大的混凝土機械製造基地，佔有50％的國內市場份額，在重工製造領域這個大產業中找到了成功之路。
第二，要看這個產業的組織結構。產業組織結構是指同產業或市場內企業之間的結構和關係，既包括企業規模和規模結構，即大中小型企業各自的比重和市場競爭關係；又包括生產經營同類產品的企業間相互分工和協作的關係。 一些企業家有時會犯常識性錯誤，選擇產業時都選擇成長性很好的產業。但實證性的分析證明：高成長產業並不意味產業中的廠商生活得最好，而一個長期沒有成長的產業裡卻有許多做得好的公司，比如，可口可樂、麥當勞。而中國的旅遊業，改革開放以來一直保持20％以上的成長速度，未來發展前景也一定更好，但中國旅遊企業卻沒有賺錢的。這是由這個行業內部的競爭結構造成的，無序競爭的局面根本不適合大公司生存。
第三，要看進入這個產業有沒有現實的盈利模式？這個產業的利基總量到底有多少？在這樣的總量中，需要投入多少？用什麼樣的商業模式，才能達到一定的市場份額？賺取多少利潤？例如，在網際網路行業中，盛大很早就開始了盈利的商業模式。它的投資主要是獲得遊戲授權或者開發遊戲，遊戲如果受到歡迎，增加使用者的邊際成本幾乎就是零，印製新的預付卡就像是印錢一樣。隨著幾分錢幾分錢的積累，盛大幾乎從2001年組建以來就一直盈利。陳天橋也因此成為中國最富有的人。
第四，要看這個產業的資源和資產是如何分佈的。如果想進入一個行業，一定先要研究這個行業的資源和資產是如何分佈的，如果沒有資源就不要進入這個行業。例如，莊吉集團在服裝經營過程中，積累了國際貿易經驗，看到全球貿易帶動了遠洋運輸業的快速發展，船舶需求量巨大：目前我國承接全球船舶訂單量在世界排名第一；國內一些船舶製造企業訂單甚至已接至2010年。於是，2006年9月起，莊吉先後收購、兼併了樂清凱澤船業、鑫煌船舶、遠東船舶等三家船業公司，斥資8億元進軍船業。莊吉現已與中國機械工業集團等船舶公司合作，並承接了來自巴拿馬、希臘的精品船訂單。目前，莊吉服飾年生產能力為100萬套（件）男裝（2007年產值18。5億元）；全部完工後的莊吉船業，年生產能力為30萬載重噸（按每萬載重噸8千萬元計，產值約為二三十億元）。書 包 網 txt小說上傳分享
第三節 戰略的本質是選擇、定位和佈局（4）
第五，要看這個產業的管制情況是怎樣的。政府的產業政策都會影響行業的結構規模和利基。此外，也不能只看這個行業現有的地位，要看在產業結構變遷中處於什麼位置，是處於變革中的領導地位，還是被淘汰的地位。例如，對監管政策極其敏感的電信行業，監管政策的一個微小改變，通常就可引起百億甚至千億財富的流向和重新分配，也可能決定不同技術、公司的興衰。
第六，要看這個產業的技術走勢。這個產業的核心技術掌握在誰的手裡？如果進入這個產業，能不能透過併購等方式擁有這個產業的核心技術，或者未來的核心技術？這也是選擇產業前必須考慮的。例如，路明集團的一項核心技術是發光晶片，這項技術就是從美國併購得來，透過消化吸收再創新，讓路明集團成功整合了發光晶片的核心技術，一舉使中國半導體照明產業的核心技術步入世界前列。
除此之外，在進入一個產業之前，還必須研究目標行業和現在行業之間的協同和呼應。發揮產業協同效應就是在整合企業的各種資源，形成完整的產品鏈和服務鏈，是企業內部資源的優勢互補。隨著人們消費越來越理性，品牌消費觀念越來越強，從賣產品到賣生活方式，由大品牌來提供一站