高的標誌。而市場經濟與法治社會，就是在這種國際化、平等競爭的經驗積累中形成的。在企業家與決策者的嘗試與不斷學習中，中國建立起符合中國國情的企業治理結構與市場競爭、調控結構；在企業家與律師的嘗試與不斷學習中，中國將建立起法治化的市場。
相反，“舶來”與“引進”永遠不是進步的源動力。
例如，宗慶後與達能合資，希望引進新技術。多年來，我們很多人總是把自己技術進步的希望寄託在外國人身上。自己技術落後，搞研發、消化技術又辛苦又費錢，眼前看不到效果，不如引進外資、拿來技術；用最小代價獲得最大收入。但後來我們才明白，我們可以買產品，買專利，買圖紙，買裝置，但永遠不可能買到這些凝結在產品和專利上的技術能力，因為能力來源於組織內部的學習、實踐和積累，學習是不可能由別人代替的。
又以法治實踐為例：宗慶後特別頭痛於一個問題：宗慶後有“競業禁止”義務，而合資合同中卻沒有規定達能董事的競業禁止義務。這個問題困擾了宗慶後很長一段時間。其實這個問題上我國很早就開始了司法實踐。早在1999年，江蘇高院、北京高院，廣東高院等都先後出臺了對舊《公司法》明確的指導意見，解決公司董事競業禁止的問題；在新《公司法》出臺後，“宗慶後”困局已經得到了根本的解決。新公司法明確規定了企業高階管理人員的競業禁止義務，並就其職業操守及法律責任、救濟程式做出了規定。宗慶後卻不知道，只能乾著急；他們諮詢的律師也沒有給到他們有效的幫助。
法學界的專家們從英美法系、大陸法系，舶來大量的、成體系的法律、法規。2005年以後，立法突飛猛進，每天都有新法規，但是這樣快速的立法行為卻似乎仍舊不夠用。與此同時呢，這些舶來的法律在全國幾千個法院、十萬名律師中的運用情況，也差強人意——法規太多了，大家都來不及學習。這個現象說明我們缺少法律行業內的八級工。
各行各業都是如此：經驗的積累需要一個過程，我們需要時時留意經濟與社會活動中的每一個標誌性的、拐點性的事件，深入研究，獲得教益。
《生死之戰》之後記（1）
2007年到2008年，達能在中國遭遇了“娃哈哈滑鐵盧”，這場紛爭震驚了全世界：各種商場內幕、行業潛規則、經營陷阱甚至家族隱私被揭露出來，在企業間“口水戰”中被爭相曝光。
“達娃之爭”是跨國公司傾盡全力打倒本土企業家的一場戰爭：跨國公司抱著必勝的信心。爭端之初，娃哈哈老總宗慶後以個人治理公司的風格（熟人社會的管理風格）去處理公眾輿論（生人社會的價值判斷），試圖用情緒感染全國人民，但是事與願違，孤軍奮戰的宗慶後心力交瘁，沒有得到公眾的理解，在戰爭中也陷入被動。達能佔盡先機後，並沒有給宗慶後臺階下的意思，而是逼迫宗慶後在公眾面前舉旗投降：這使宗慶後陷入了兩難境地。達能勝券在握，說動了法國總統給娃哈哈最後一擊：這幾乎是致命的。
我們介入達娃之爭，帶來了一個理念：在國際競爭中，法律是唯一可以擺在桌面上的武器和籌碼。面對強大的對手，如果娃哈哈有法律風險，就要正視這個風險，透過談判和解解決問題；反之，就強硬到底，讓達能屈服。經過研究，我們認為達能有巨大的法律風險；同時，從各個部門反饋回來的資訊讓我們發現，總統牌也不是那麼可怕。
我們用心做事、謹慎發言，努力協調各種利益關係、動用所有的資源，逐漸操控了整個戰局，扭轉了戰爭形勢。
轉眼間，達娃之爭業已一年有餘，大局初定，我也能夠騰出手來作一番總結了。在此之前，我在清華、北大的總裁班講課時，企業家學員對達娃之爭也是興味盎然。於是，我著手寫作這本《娃哈哈戰爭》，揭密交戰雙方的戰略、戰術體系。
由於出版物容量有限，許多有價值的資料不能囊括進來；而包括企業家、高階管理人員、財經記者、諮詢專家、律師等在內的專業人士可能需要大量的原始資料，因此在出版社和我的企業培訓課程經紀公司的幫助下，我們建立了網站“中國商事參考”（），設達娃之爭的專題欄目。我的助手整理了非常豐富的資料，包括圖片、影片等，供讀者參考；我本人擔任中國人民大學商法研究中心跨國商事法律研究所的所長，研究所主頁（China International Business Law Institute； ）也收錄了關於跨國經營、合作與跨國爭議的許多資訊性內容，希望能