的商人。如果顧客的行為不像你心中所預期的，不可說‘他們失去了理性’。不要試著去‘再教育’你的顧客，這並不是商人的工作。商人的工作就是使顧客滿意，使他們再度上門。若是你認為他們不理性，出去看看，用顧客的眼光來看街上的商店和貨品。最後，你一定會發現，消費者還是理性的，只不過商人看到的現實往往和顧客不同。”
亨利伯伯曾是美國零售業的改革者。他是採取“包君滿意，否則退款”策略的第一人，遠在西爾斯�婁巴克郵購百貨（SearsReobuck）之前。
我問他：“如果顧客買了一件衣服，穿過，而且洗過之後才拿回來要求退款，怎麼辦？”
“當然退給她錢囉，不這樣她怎麼知道那件洋裝有沒有問題？”
“要是她又再度把穿過、洗過的洋裝送回來退錢呢？”
“那我們就確難退款了。她第一次這麼做時，我們就把她的名字登記下來，加以注意，不然這樣可能會讓人養成佔便宜的習慣。”
對顧客抱怨方面，亨利伯伯也有一套簡單而有效的解決之道。假使有任何顧客來抱怨，服務部門的職員馬上記錄下來，並保證會聯絡“顧客服務部副總”來處理。這時，任何一個年紀在35歲以上、剛好靠近服務櫃檯的男職員就會前來協助。這位“副總”會先傾聽顧客陳述，然後露出驚惶的神情。
“我們絕不能讓伯恩海姆百貨的顧客遭到這樣的待遇。馬上把那名該死的售貨員找來。”
最靠近服務櫃檯的售貨員就會被拖過來。那名“副總”於是指著他的鼻子說：“明天開始不用來上班了。”這時，顧客總是會為那個售貨員求情。
亨利伯伯說：“假如女顧客哭了起來，我們就對那個售貨員說，暫時不處分他。我們不希望店裡有女人哭泣，這樣會影響本店的聲譽。”最後，顧客的怨氣消了，也離開了，那個“該死的售貨員”就可以得到一點酬勞。
亨利伯伯又說：“為這麼一齣劇，我總是願意多付一點。不過，那次抱怨的始末，還是會調查清楚。不必對顧客的抱怨太認真，但是又不得不加以注意。”
在第一次大戰期間，伯恩海姆百貨也跟其他百貨零售業一樣，遭到“員工監守自盜”這股壞風氣的衝擊。亨利伯伯說：“其他店家無不找偵探來埋伏，還裝設了監視鏡。員工無不氣得咬牙切齒。我也很生氣，這樣是不能阻止員工偷竊的。我們伯恩海姆百貨的做法則是，定出貨品“短缺”多少是合理的，絕不以其他的名稱來替代。然後，實行一個制度：如果每半年的盤點沒有過度“短缺”的現象，員工就可以拿到一份不錯的紅利，此外可以依照薪水的某個比例免費獲得公司的貨品，或是給他們相當的折扣優待。因此，我們的貨品總在正常“短缺”的限度內，員工互相管理得很好，也很滿意。”
亨利伯伯說，他這些策略都是出去走走看看時學來的。不管是絲襪的尺寸、裝配錯誤的雨傘，還是去年流行的女帽，他都可以從中汲取一些經驗。
亨利伯伯90多高齡的時候，大概是在1950年左右，他的孫子以非常好的價錢把伯恩海姆百貨賣給一家大型百貨連鎖店。那時的亨利伯伯當然已經退休，不再積極地參與公司的管理業務，但是他還是最大的股東。儘管年事已高，他還是到市區走動，因為那家大型百貨連鎖店的總部就在那兒。他花了半天拜訪該公司人員，回家之後就宣佈要把自己的股份賣掉。
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弗裡德伯格的世界（7）
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他的孫子沮喪地說：“亨利伯伯，您看過他們的財務報表嗎？”（即使是他的孫子也叫他亨利伯伯。）
“在你出生之前，我就可以弄清楚他們的底細了。我聽了那家公司十幾個採購說的話。他們是很聰明，不過他們採買貨品不是為顧客，而是為了公司。這是錯誤。這樣下來，他們會失去顧客，東西賣不好，也無法獲利。”就在兩年內，易主經營的伯恩海姆百貨果然顧客減少，業績日益下滑，也開始失去利潤。
有很多人的思考是跳躍式的，像蚱蜢一樣，一下子想到絲襪，然後又跳到鈕釦，從一個實驗想到另一個，但是從來沒有一個結論，也沒有什麼概念。科學家常常如此，商人也是。但是，我學到了一件事，那就是好的商人，以及傑出的藝術家或科學家，他們的思考方式都像亨利伯伯，起自某一個特定的、非常具體的東西，最後終於得到一個準則。
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我離開弗裡德伯格公司，是在亨利伯伯逝世多年以後。我曾服務於