麼直奔問題的核心，既然是意願差，那麼為什麼意願差，本源的需求到底是什麼，正本清源，解決意願問題。比如，花木蘭在開始階段不想去打仗（意願差），因為她討厭天天看到身邊的戰友死去（意願差的原因），而文泰發現了這個問題，並告訴花木蘭，不願意打仗（意願差）反而是害了身邊的戰友（這種意願給團隊造成的傷害），所以，想讓戰友更少地犧牲嗎？請去打勝仗吧。只要像花木蘭這樣的好員工明白了這一點，她的工作結果就一定會非常好。
所以，對待花木蘭這樣的員工，如果你採用的僅僅是畫大餅（造夢）、給壓力（績效考核）的傳統管理方式，最後的結果可能就是他的離開。驢唇如果不對馬嘴，你很難說是驢唇的問題，還是馬嘴的問題，而最後的結果一定是雙輸。書 包 網 txt小說上傳分享
9。 花木蘭是個好員工嗎（2）
硬碰硬不行，從領導力角度對症下藥，才是治標又治本的關鍵。在第一領導力中心的6P領導力模型中，這類問題主要從P1（願景領導力）、P2（戰略領導力）、P6（人力資本領導力）來解決，如果不能解決“花木蘭”這類員工的願景、戰略和人力資本的啟用與增值，好員工的離開就會是必然。
第二個鏡頭：在魏軍被敵人大軍圍困又無援軍的情況下，花木蘭禁止戰士單獨行動營救被敵人俘虜的戰友。柔然人對待魏軍俘虜的辦法很殘酷，把他們放在魏軍眼前用皮鞭抽打，其中還包括與花木蘭從小一起長大的小虎（房祖名飾），這種情況下，心如刀割的花木蘭仍然不允許戰士冒險營救，她說，自己要對活著的戰友的生命負責（原則）。
這種情況與企業中發生的一些“原則和業績到底選擇哪一個”的問題很像。從情感的角度，救小虎應該天經地義，也符合道義。但花木蘭卻選擇了堅守大原則：為活著的戰友的生命負責。在花木蘭看來，救小虎是應該的，但不能以犧牲團隊戰友的生命為代價，這才是最大的道義、最大的原則。
在管理中也一樣，比如一個曾經業績顯赫的好員工，和一位普通員工共同違反了企業的管理制度，這種情況下，你如何處理這位好員工，又如何處理這位普通員工呢？大多數情況下，處理普通員工非常簡單，往往你會說“按制度處理”，但問題是，對於那位好員工呢？有多少管理者在處理類似情況的時候，下意識地採用了“法外開恩、區別對待、念及舊情、將功補過”的處理辦法，而且他們甚至還認為自己的方式是基於道義的，是比呆板的制度更合理的一種管理方式。
然而，讓他們沒想到的是，這種良好的願望最後往往是沉重的打擊。原則在管理者的執法尺度上被一點點破壞，表面的道義（好比花木蘭的下屬，因為道義和情感去救被俘的戰友）代替不了真正的道義和原則（花木蘭選擇了堅守原則：為活著的戰友的生命負責）。如果好員工看到管理者總是拿“小道義”來替代“大原則”，或許情感上他們會理解，但做企業卻絲毫不能靠情感實現基業長青。而讓好員工可以忠誠於企業的，也不是情感本身。要想留住花木蘭這樣的員工，“大義”（原則）必須重於“小義”（情感），因為梅花香自苦寒來。
在第一領導力中心的6P領導力模型中，這類問題屬於P3（原則領導力）、P4（績效領導力）、P5（軟權力領導力）的範疇。績效無疑是企業的立身之本，沒有業績，生存都成問題；原則是企業業績持續的保障。“成也蕭何，敗也蕭何”的故事已經在很多中國公司重複上演。如果在“能人”和“原則”問題上總是選擇“能人”的話，“原則”給予企業的“報復”也是毀滅性的。同時，與硬權力相比，軟權力的管理力量更強大，它和職位無關，和權力大小無關，但對好員工的影響卻是潛移默化的。領導者對於原則和業績的身體力行，就是最好的軟權力領導力。
花木蘭畢竟是故事，但“好員工為什麼離開你”卻是我們不得不面對和解決的現實問題。
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10。 張藝謀的“奧運”和“三槍”（1）
新聞連結：
2009年12月10日，張藝謀導演的電影《三槍拍案驚奇》首映，取得驕人成績，併入選中國世界紀錄協會中國國產電影首日最高票房。
如果沒有孫紅雷、小瀋陽、閆妮，如果沒有趙本山領銜的“趙家軍”演員班底的幽默，剛剛首映的《三槍拍案驚奇》就會少了很多看點和噱頭，甚至會有一點“兒童版殺人遊戲”的感覺。你很難將這部電影和國際大導演張藝謀掛起鉤來。即便