私募股權公司）執行董事。他回憶起這樣一件往事，生動地說明了採取這最後關鍵步驟的重要性。“我們招聘過一名首席財務官（CFO）。她不想讓原公司知道她前來應聘，因此我們沒能打諮詢電話。招聘她可真是一場災難！她一味地依賴慣例和流程辦事，一旦到了複雜的高壓環境，就頂不住了。不諮詢證明人，你就少了解25％ 的情況！”赫斯特再也不想被矇蔽了，從那以後，他幾乎都親自打諮詢電話。
事實上，我們採訪的商界名流中，64％ 的人對所有招聘（而不僅是那些重要職位）都會諮詢證明人。遺憾的是，少有經理人這麼做。為什麼？一方面，候選人左推右擋；另一方面，時間緊，沒空去做。許多經理人都省略掉諮詢證明人這個步驟，認為太浪費時間。如果不知道該怎麼諮詢，那確實是浪費時間，但學會正確地諮詢是成功招聘的必要步驟。要想成功諮詢證明人，你要做到以下三點：
第一，選好證明人。瀏覽你的升級面試記錄，看看跟哪些老闆、同事或下屬交流。別把候選人給你的名單拿過來就用。
第二，要候選人聯絡證明人進行電話預約。一些公司明文規定：禁止員工充當證明人。如果你直接打過去，會吃閉門羹，但是，如果你要求選手替你聯絡安排，就可以成功對話（可在工作時間內進行，也可下班回家後通話）。
第4章 選拔：考察選手的4 次面試（13）
第三，諮詢人數要夠。如果總共有7 人要諮詢，我們建議你親自打給4 位，另外3 位請同事代勞。7 人可選3 位老闆，2 位同事或客戶，2 位下屬。
運用A 級招聘法，我們詢問5 個簡單的問題。這些問題眼熟嗎？是的，它們跟先前面試的提問形式一樣，這使你能很快把從證明人口裡聽到的跟已知的資訊進行比較。
第一個問題既能引發談話，又能勾起回憶。在升級面試中，你其實已經得到答案了，但是你諮詢的人可能需要一點時間回憶跟應聘者共事的情景，記起細節。
下兩個問題跟篩選面試中的相同。兩次都需要問出例項，幫你把強項和弱點落位於具體事情。另外，再強調一遍：保持好奇，運用“什麼”、“如何”、“告訴我更多”來對答案提問。
第三個問題在前面加上“當時”後，變得更有效了：“當時，此人最該彌補的不足是什麼？”這二字讓證明人放心大膽地談論應聘者過去的弱點。他們可能覺得這些弱點早已彌補了，至少，可以安慰自己並沒有批評應聘者當前的水平。其實，我們認為：人沒那麼容易改變的。人可不是共同基金，過去的表現預示著將來的表現。
接下來，要證明人按1 ～10 給候選人打分。打分本身就很有門道。證明人給他打10 分，還是低一點的，如打6 分？記住：6 分實際上就是2 分！另外，這個打分跟應聘者在篩選面試中所說的一致嗎？差距很大的話就可就需要注意了。打完所有電話，你要聘的人得的應是8 分、9 分或10 分。比這個低就應該提高警惕，再進一步考察。如果所有證明人都給予高分，只有一人給了6 分，請不要斷然放棄。花點時間弄明白，為何會有如此差距。
提最後一個問題，你會用到從升級面試中用心理威懾法套到的資訊。把候選人告訴你的事情編成問題找證明人核實。比如說，“他提到您可能認為他不擅組織。您能告訴我詳情嗎？”再說一遍：措辭馬虎不得。“您可能認為”會讓證明人覺得：候選人主動坦白，所以自己可以放心談論。你會聽到這樣的話：“哦，他跟你說過這個？他確實是不擅組織，老分不清輕重緩急。我記得有一次……”升級面試能夠套出一部分負面資訊，注意措辭，你可以引出更多細節。
我們曾幫一個董事會確定要不要聘一位CEO 。在面試中，該CEO 承認：“你可能聽到以前的同事抱怨我不願意分享資訊。可我們是一家上市公司，我總不能把所有情況都披露給大家吧？”在向他過去的下屬尋求證明時，我們挑起話題，說：“那位CEO 提到員工可能牢騷滿腹，嫌他不樂意分享資訊。你能告訴我們是怎麼回事嗎？”那位下屬道：“他說了嗎？不是這麼回事。那個騙子從來不當面指出人的錯誤，就愛在背後一個勁地朝你放冷箭！他對大家都這樣，磨光了我們對他的信任。有3 個最好的同事離開，就是因為這個原因。”瞧，彩虹下總能挖出黃金來！（西方人認為彩虹的末端藏有一罐黃金。此處指仔細打聽，總能挖出資訊。——譯者注）因此，務必諮詢證明人。畢竟，誰想請來那些滿口謊言、嚇跑人才的