加關注學生們在學校的經歷。我們同時還要關注並且改善那些到校園進行招聘的公司的待遇。
在聽取了至少200個小時的意見之後，我提出了一個戰術計劃，然後決定組建戰略計劃小組。這個小組由核心教師以及一兩位外界人士組成，包括約翰？哈里斯（John Harris），來自博思艾倫諮詢公司（Booz Allen Hamilton）的諮詢顧問，他將作為協助者為小組提供支援。我們和這個小組到外面商討了兩三天，並重新組建了這個計劃，回來之後我們就將這個計劃展示給那些主要的教師顧問們。隨後，在我們最終向全體教師提出卓越計劃之前，我們就已經在各種不同的小組之間達成了一致意見。當我們召開教師大會的時候，大部分教師都已經認同我們的計劃並且簽署了計劃書。
8﹒2教師優先（2）
這個計劃重點關注幾個我認為會對使沃頓成為頂級商學院這個目標的實現起關鍵作用的問題。其中一個關鍵要素就是我們應該為學校招聘優秀的教師；其他關鍵要素包括融資、學生招募、調整課程安排、完善高階經理人培訓課程、改善基礎設施、提高科技水平等。我在學校任職期間，引進了111位教職員工。在教職員工的幫助下，我確認了不同學科的優秀教師，然後就到芝加哥、耶魯、哈佛以及其他大學去和他們會談，看是否能將他們引入沃頓。我將這看成工作的一個重要部分。
我對待教師的方式會根據他們來自的教育機構的不同而有所區別。有時候，我們會邀請他們來沃頓做講座，然後會告訴他：“我知道你對當前的環境很滿意，但是，讓我們設想一下，如果讓你離開那裡來沃頓的話，你會希望得到什麼？”他們可能會告訴我答案。
一些教師並不希望擔任那麼多的教學課程；一位來自耶魯大學的教師希望擴大他的管理計劃；還有很多人希望獲得更多的研究經費。有時候，儘管這種方式沒有達到目的，有些我希望聘任的人最終沒有加入沃頓，但是，他們還是很欣賞我們吸引人才的思考方式。最後，還是有很多人加入了沃頓。不久之後，美國的一些知名教授也加入了沃頓，其中包括金融界的桑迪？格羅斯曼（Sandy Gros*an）；來自紐約大學的管理學教授伊安？麥克米蘭（Ian MacMillan）；來自西北大學的會計學教授大衛？拉赫爾（D*id Larcher），以及來自斯坦福大學的羅伯特？李茲森伯格（Robert Litzenberger）。
另一個重要的招聘方式就是所謂的“特聘教授制”——據我瞭解，我們是第一個應用這種方式的，儘管現在這已經是一種很普遍的方式。我們去拜訪那些從博士計劃中畢業的年輕的優秀學者，並且給他們提供了五年期的“教授職位”以及50 000美元的研究經費。在這五年期間，他們每年可以用10 000美元來進行研究。我們可能會告訴這些教授們，在這些研究資源的支援下，他們應該更充分地考慮一下晉升——他們可以稱自己為金融學的XYZ特聘教授。再一次地，學校的一些官僚主義者被氣得發狂了。他們問：“你們怎麼能引進這些特聘教授制，並稱這些新教師為‘特聘教授’？”但是，我們仍然開始招聘這些優秀的教授。當然，其他學校也給他們提供了經費，但是，沒有任何學校可以給他們提供特聘教授職稱來使他們能夠將自己的名字掛在這些頭銜之上，並且沒有任何學校可以給他們提供超過五年價值50 000美元的研究經費。這種特聘教授制使我們招聘到了帕特？哈克爾（Pat Harker），他後來成為了沃頓的院長，再後來去了特拉華大學出任校長。
這就是我們建設沃頓教師團隊的方法。使沃頓成為一流商學院的一個重要因素就是擁有最優秀的教師，因為教師是學校運作的核心。沃頓要做什麼？它要進行教學、研究、傳遞知識。沃頓教會了我——如果是真的話，我覺得我們必須擁有不僅能做好研究，同時教學水平傑出的優秀教師。沃頓的使命是給學生及其他人傳授知識，這就會對教師提出要求。這就是學校的核心目標。
我看到在沃頓的教師就像Touche Ross的合夥人一樣。我們可能有最優秀的合夥人，也可能有最差的合夥人。如果我們有最優秀的合夥人，我們將可能成為最優秀的公司。要做到這一點，說它有多簡單，它就有多困難。一些MBA學員以及很多商業人士都認為最重要的是制定規定、規則，並實現優勢等。其實人才是最重要的，因此，我們必須花費大量的時間來引進、開發、培養並領導他們。
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