員工治理
除了要吸引合適的人才，提升他們的能力，並激勵他們創新，邁瑞還為員工提供了以下管理體系流程上的支援。
授權信任和專案管理。領導層制定清晰方向和對團隊的信任是邁瑞成功的關鍵之一。一方面，公司的管理人員耐心輔導下屬，為他們提供資源，讓他們在工作中歷練，並允許失敗，以鼓勵他們創新。另一方面，公司每年投入當年營業額的10％進行產品研發，為了確保研發的投資回報，邁瑞建立了一套達到了國際水準的專案管理體系。產品的每一環節都是按照國際標準進行設計，並要對產品的安全、環境等指標進行測試，以確保產品的安全可靠性。另外，公司還設有專家委員會對產品研發過程進行管控。自成立至今，邁瑞已在四大產品領域推出了60多個新產品，擁有自主智慧財產權760多項，其中200個是核心技術專利，每年推出7～9個新產品，創造了多箇中國“第一”。
質量管理體系。醫療裝置行業有很多認證體系，例如，歐洲的CE、美國的FDA、中國的CMD等。獲得這些認證不僅意味著公司的產品品質有保證，同時也是邁瑞產品進入國外市場的通行證。要透過這些認證，邁瑞注重從研發到製造每個環節中的品質保證。除了有國際一流的研發管理體系，在製造方面，邁瑞也透過ERP系統、TQM和5S等管理工具確保產品品質。這些管理體系確保了邁瑞創新的過程和結果都與國際標準接軌。
公司治理和決策流程。邁瑞注重公司的治理方式以實現長期發展的目標。公司在引入戰略投資者時，考慮的不僅是資金需求，也看中他們能帶來的管理財富，希望藉此改善公司治理水平。2006年邁瑞在紐約證券交易所上市，這進一步改善了公司治理，使邁瑞能以國際遊戲規則管理公司，降低了公司犯致命錯誤的機率。公司董事長徐航比較開放授權，他強調的是團隊決策。即使下屬和他有不同想法，他也願意讓他們去嘗試，創造環境讓他們摸索，允許失敗。
從以上的3個案例可以看出，這3個不同行業的企業，面臨的經營環境不同，行業制勝的關鍵因素不同，因此公司所選擇的戰略和組織能力也各不相同，所採取的打造員工能力、塑造思維模式和建立員工治理的方式與工具也自然不一樣。但它們有一個共同屬性，就是：每個企業都能緊緊圍繞各自戰略釐清所需的組織能力，進而圍繞各自的組織能力設計與之匹配的管理工具進行3個支柱的建設，最終3個公司也在各自的競爭領域中取得了成功。如果張冠李戴，把波特曼·麗嘉酒店的做法直接複製到格蘭仕，格蘭仕永遠也無法實現低成本。由此可見，公司必須要從所在行業的經營環境出發，制定正確的戰略，選擇合適的組織能力，並根據組織能力的要求來設計相應的管理工具，建立和強化組織能力3個支柱。
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“組織能力”不僅是人力資源部的事
組織能力聽上去好像完全是人力資源部的事情，實際上很多企業也是這麼做的。然而，把責任僅僅丟給人力資源部門是不行的。組織能力的打造是一個長期的過程，需要多年的努力，更需要整個企業從上到下的認同和努力，特別是需要企業“三群人”的共同承諾和積極投入，這樣才能高效而成功地建立組織能力。這“三群人”包括。
CEO/總裁。作為公司的最高領導人，他的決策決定了公司的資源配置方向和工作重點，他的言行對下屬有著表率作用。因此，要打造組織能力，首先就需要總裁的承諾和投入。他的作用主要體現在三個方面：首先他必須重視人才和組織能力的建設；其次，他必須要求其他主管同樣對組織能力建設予以高度重視。最後，在遇到困難和艱難的決定時，他的堅持或放棄將決定組織能力的打造是否會化為泡影。例如，在當前經濟危機的情況下，不少企業就考慮削減在人才培養上的投入，從短期看，這確實可以減少成本，但從長期看，卻不利於公司整體員工能力的提升，妨礙企業在經濟復甦時抓住商機，不利於長期組織能力的打造和企業競爭力的提升。
人力資源團隊。人力資源部門直接和間接掌握著人員配置、發展、評估、獎勵、組織設計、資訊傳遞的工具，是幫助總裁打造組織能力的強有力的幫手。然而，一些人力資源主管不論走到哪家公司，都按同樣的方式辦事，這種做法不利於公司打造組織能力。因為每家公司的戰略和文化不同，需要打造的組織能力也有差異。所以，人力資源部門必須要從該公司的戰略出發，思考讓公司在市場中得以制勝的組織能力是什麼樣的；在