看到很多的新事物。
我們的目標非常明確：每一年，我們都要有新的飛躍，
無論我們做什麼都要出類拔萃。
IBM公司不僅僅只是一個團隊，它還是一個有著明確目標的團隊。
沃森有著非常強烈的好奇心，這正是發現之旅上不可或缺的。在20世紀20年代早期，他曾描述自己說：“我頭腦敏銳，總是處在對新事物的感知和探索的狀態中。”20世紀20年代晚期，在一次會議上，他曾對自己的下屬說：“我今天之所以有那麼多的話想說是因為我剛在外面呆了幾周，訪問了不同的部門，瞭解了它們的經營情況。”在他生命的最後幾年裡，他還會每年花好幾個月時間做全國性和全球性的旅遊，就是為了瞭解各行各業的情況。
沃森不僅僅只是瞭解研發的戰略重要性，他對新產品和新觀點也非常著迷。沃森本人並不是發明家或工程師，但是他有自己的觀點—比如在對火車票列印系統和為銀行設計的製表機問題上，他都會提出自己的觀點。不過這些觀點常常都無法實現，因為他的出發點是滿足客戶需要而不是從技術的角度來考慮—這種思考方式和福特正好是相反的。福特可以看到技術帶來的可能性，但是他對滿足消費者的需求並不感興趣。當沃森向那些工程師傳達自己的觀點時，就促使他們更加關注顧客的需求。20年後，他對電子產品的發展起初反應很慢，因為他就是不明白為什麼顧客會想要把計算速度提高到那麼快的速度，但是當他意識到顧客的確有這樣的需求時，他就開始全力推進公司在這個領域的研發生產工作。4
隨著時間在20世紀20年代一天天流逝，沃森越來越看清了當時的機遇。IBM可能擁有當時80％～90％的製表機銷售市場，但是他認為當時的市場只是潛在市場需求的5％而已。他對新技術產品的渴望使得他對於潛在市場非常敏感，而且他對於拓展市場將要遇到的困難也有所準備。
1929年，華爾街遭遇了股市大崩盤，沃森反而卻更加有幹勁。他召集公司的高層領導開會，並宣佈“公司面臨的主要任務”。當時的管理者們都以為他會說要節省開支，不過沃森說的卻是“把IBM打造成一個更大更強的企業”。到1930年時，對於辦公裝置的市場需求縮減了50％，所以IBM不得不為自己生產的裝置找尋新的市場，這個市場不僅僅包括美國本土市場，還包括國際市場。事實上IBM成功地開拓了市場，從1930年到1931年，公司的銷售額實現了實質性的增長。前面的旅程變得越來越艱險，但是對於一個心懷目的的人來說，不斷發展才是至關重要的。在1929年到1932年間，沃森的冒險被證明是成功之舉，IBM公司的生產能力提高了33％。
1932年的1月，沃森宣佈公司將投資100萬美元購買一項新研發專案所需的裝置。他對公司工程師一直關照有加，這次他給他們建了一棟漂亮的大樓，實木鑲嵌，大理石樓梯並配有空調。任何研發需要的裝置，他都會為他們購買。
但是到1934年，沃森的擴張速度過快了。當時的銷售額剛剛能夠支撐公司，但是員工的人數自1930年以來卻增加了20％，超過了7500人。新添置的研發裝置似乎只是鋪張浪費的結果，這一次，沃森的冒險似乎是得不償失了，有些董事甚至提出要替換沃森。但是這次危機度過了，到1935年，羅斯福總統的社會保障措施透過了國會的批准成為法律，之後，對於IBM公司的產品需求劇增。1935年，公司銷售額增長了7％，1936年增幅更是達到了16％。沃森在公司擴大和研發方面的投資得到了回報，是他的朋友羅斯福的新政挽救了他。
第二次世界大戰的爆發為沃森帶來了更多的機遇，戰爭為公司帶來了更多的訂單。他知道一旦戰爭結束，IBM的生產能力和人力就足以開始在資料處理市場進行大規模的擴張。在1943年，他就有了這個規劃。當沃森決定IBM公司的生產能力維持在戰時的水平時，他其實又在拿公司的未來冒險。
沃森的目的
沃森掌管的公司從一開始就在資料處理市場佔有先機，在他的努力下IBM也成為了一個需要保持也有能力保持這種領先地位的公司。不過，單憑忠實的員工，服從的管理者再加上一個著名的執行長還不足以實現這一切。公司那些匪夷所思的規定—穿深色西裝、唱公司歌曲、禁止員工飲酒—不過是讓我們看到了公司有著一位強有力的領導者。真正起作用的其實不是沃森的古怪行徑，而是他心懷的目的，是目的把公司員工團結在