行為辯解：一、這個計劃，難度高、風險大，因此沒有充裕的預算沒法辦；二、較諸同業最類似的事業，同業的手筆更大，預算更多；三、公司做新事業要有決心，如果不編列足夠預算，代表公司沒決心，公司沒決心，如何讓同仁們下決心放手一搏。
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第45節：第三章：自慢的專業方法（8）
他的說法，似乎完全無懈可擊，每個單一論點都是正確的，但問題在於這個新計劃規模太小，期望值太低！他放大了計劃難度，卻沒考慮到這其實只是個小生意，而小生意是不可能打大算盤、用大投資的，慢慢準備、慢慢培養、慢慢調整、慢慢回收！
另一個主管正好相反，被賦予一個策略任務，執行一項新計劃。但他小心謹慎、仔細規劃、慢慢盤算，以至於在投標過程中，錯失良機，最後以相差極小金額的第二高標落選，整個計劃泡湯，公司的策略不得不調整。
這是另一個完全相反的案例，謹慎沒錯！錯在沒能理解這是公司關鍵的策略作為，在精打細算之後，應該知道此計劃其實有勢在必得的壓力，因而在精算的價格之外，應該用〃想象力〃出一個絕對有把握的價格！這是〃做大生意，打小算盤〃。
不論是〃做小生意，打大算盤〃或是〃做大生意，打小算盤〃，都是犯了策略思考的錯誤，用了不對的規格，用了不對的思考，當策略思考錯誤時，不論流程、方法、計算有多麼正確，最後都會錯誤。
做小生意，講究〃快、狠、準〃，機會稍縱即逝。由於規模小、變動大，就只能以快制快，以小搏大，沒有辦法用大生意緩緩而來、長期投資、慢慢調整的方式。做小生意就能打〃小〃算盤、打〃精〃算盤、打〃快〃算盤，就是不能打〃慢〃算盤、打〃大〃算盤。
至於策略性生意，需要較大投資的生意，當然精打細算絕對不能免，縝密的規劃更不能少，小心謹慎的態度更是必然。因為事關重大，因為牽涉公司的策略作為，更影響公司的長期成敗。這個時候，〃小算盤〃的精打細算之外，更應該宏觀思考，用想象力從大局著眼，而不是斤斤計較於短期盈虧，不是著眼於一時投入的多寡，以免錯失投入時機，從此萬劫不復。
作為專業經理人，小心謹慎、精打細算，絕對是永遠正確的態度。但是如果只有打〃小算盤〃的謹慎，永遠無法成為獨當一面的高階經理人，因為缺乏策略思考。反之，面對小生意、面對快速變動的機會，如果不能發揮〃擺地攤〃小販的機動、應變、快速搶錢的態度，一味要求公司擺開陣仗、仔細規劃、充分投資、慢慢回收，這也絕對不能成就一個傑出的專業經理人。
■後 記
在組織中，不論是打錯大算盤，還是打錯小算盤，都是常見的現象，但劇情和動機完全不一樣。
做大生意打小算盤，通常是格局不足、開創性不足，或者說就是能力不足，所以才不敢放手去做，這時候公司損失的是機會，是少賺錢。
做小生意打大算盤，通常是工作者不負責任的表現，這種人寧可多要些資源，反正虧公司的，個人安全至上，這種狀況公司損失的是金錢，是淨虧損。我最不齒這種人。
32如何成為學習型人才
不論能力多強，終有窮盡不足之處，要能應付各種環境變化，唯一的方法，就是與時俱進，隨時充電、隨時改變，成為一個〃學習型人才〃。
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第46節：第三章：自慢的專業方法（9）
我曾遭遇到全新的用人經驗，一個主管是大陸國企中級主管出身，他的經驗是和諧至上，我用他來管理整個團隊，遇到任何衝突時，他都是不得罪任何人，〃有理扁擔三，無理三扁擔〃，結果組織變成是非不明、事理不分，一切事務都等待時間解決；為了解決這個現象，我從外企挖來一個主管，他明快果決，一切問題簡化為預算、執行、追蹤、考核、檢討，這當然是很合乎現代企業經營邏輯，問題是現有的組織根本缺乏制度，人才也不足，他需要有〃穿著衣服改衣服〃的應變與柔軟度，也需要一點一滴組建團隊，建立制度。
這兩個人都是我需要的人，但也各有缺失，都需要徹底調整。問題來了，他們的學習調整都非常慢，過去的經驗，單一且根深蒂固，環境一變，都陷入不適應的困難中。
這讓我想起組織的學習與人才的學習。現今，社會多元、價值多元、組織多元，變動是常態，適應與調整是每一個人當然必備的能力。大多數人都能成為一