則是相當快速的。所以，這些所謂的小事的確可以搞出大問題來。
當你在試圖吸引一個優秀的人才加入時，你必須清晰地知道這位候選人可能被公司的哪一條或者哪幾條所吸引。畢竟，加入一個新的企業必須要有一個理由。如果一個人連加入一個企業的理由都說不清就貿然加入，那他根本算不上什麼專業人士。當然，不同的企業吸引人才的方式是不同的，關鍵看企業自己的情況。如果你的公司是一個發展穩健的大企業，你可以從公司魅力、工作環境和氛圍為主要突破口，再配合合理的薪酬和職權；如果你要從比自己更強大的同行處挖牆角，恐怕你要以薪酬和職權為突破口，配合公司魅力和領導魅力；而如果公司在創業階段，你可能主要將領導魅力和發展空間當作賣點了。總之，企業在不同的階段，要請不同的人才，吸引手段也不一樣。正所謂，兵無常勢。在這方面，經驗和專業程度實在是太重要了。
第四，僱傭一個合格的，起碼是正直的人力資源經理/招聘經理。
一個企業，領導人是大伯樂，每個部門的領導人則是小伯樂，而人力資源經理則是一個專職的伯樂。第一個面試候選人的往往是人力資源經理/招聘經理，如果這一關出了問題，其他的也就無從談起了。一個蹩腳的人力資源經理不僅不能幫助企業找到合適的千里馬，而且可以成為千里馬進入舞臺的阻礙。一個優秀的人力資源經理可以幫助企業建立一個良好的工作環境和氛圍，並能完全站在公司的角度上理性地看待問題；而一個惡劣的人力資源經理則往往更加重視自己的權勢和利益，只會拉幫結派、武大郎開店，甚至損公肥私。
第五，解決計劃和變化的矛盾。
當今時代是一個快速變化的年代，計劃不如變化快成了一個普遍的問題，年度招聘計劃被改來改去的情況十分正常。但是，這並不意味著計劃不重要，相反，好的招聘計劃能夠充分考慮到變化的因素且讓企業不至於盲目。企業解決計劃和變化的矛盾，可以透過幾個方面來解決：
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第28節：第三章 人才戰爭的藝術（10）
1。人力資源部門一定要成為招聘行為的統籌部門而不能成為執行部門。如果一個公司的人力資源部門僅僅是執行部門，那麼，招聘計劃肯定產生混亂，因為用人部門通常只會從區域性利益考慮，很難有全域性觀念。人力資源負責人需要成為用人部門負責人和總經理的參謀人員，並樹立全公司一盤棋的觀念。
2。縮短計劃的週期。由於市場變化的確太快，我們過去的很多行為變得不合時宜，很多公司還採用年度用人計劃的制度，因而必然跟不上形勢。我建議用人公司用半年計劃取代年度計劃，這樣計劃將更加實際一些。
3。縮短反應週期並定期回顧招聘情況。用人部門的招聘計劃一旦得到批准，就需要馬上實施。我時常發現有些公司招聘一個職位需要半年到一年的時間，這實在太慢了！我相信這樣將浪費大量商業機會。而另外一個由此產生的副作用就是，用人部門亂報計劃，將小事情說大。用人部門往往主觀推斷招聘一個人要花費的時間，將本來準備3個月以後招聘的人也提前報計劃，結果造成企業的資源被極大浪費。人力資源部門和用人部門需要建立一種互相信任的關係，而要做到這一條，加快反應速度和定期回顧非常重要。為了縮短週期，人力資源部門需要將統計資料反饋給用人部門。
第六，創造一個高效的面試流程。
我曾經遇到一個企業，他們面試了一個候選人後就沒有訊息了，過了9個月後他們通知候選人來上班，給出的待遇比候選人當時提出的還高10％。但結果是，候選人斷然拒絕接受這個企業的邀請。冗長的面試流程將讓候選人對本來感興趣的職位毫無興趣。而獵頭公司也特別害怕和這種客戶打交道，就算勉強合作也是敷衍了事，結果肯定要降低招聘質量，而花費的時間也更加冗長。我們有個客戶，他們幾乎每個職位都要經過五輪面試而且每一輪的時間都不在一天，一個面試流程下來要持續兩個月，結果招聘效果奇差無比。當我們重新幫助他們設計完流程後，很多空缺了一年多的職位全部找到了合適人選。
第七，讓面試科學而理性。
這個題目太大了，可以單獨寫一本書，在這裡我就不談老掉牙的結構性面試了。限於篇幅，我只粗略地談一些核心控制要點。
1。仔細閱讀候選人資料。面試官如果連候選人的資料都沒有仔細看，那麼，他能夠準備高質量的面試問題嗎？而且，一旦聰明的候選