觀念與現代企業管理觀念是相沖突的。現代企業觀念是：理在前，情在後；我們先把這個事情的道理講清楚，至於感情我們放到第二步去談。
中旭員工候景林職位升遷事蹟
2006年2月，中旭公司的電話行銷團隊在不斷擴大，因為只有透過電話行銷的方式約訪顧客講師才有機會到企業進行演講。當時共有十幾位講師，每天都可以安排很多場，講師的行程表都已經飽和。中旭公司非常需要講師，有更多的講師在市場上演講，就會給公司提供更多的結果，同時公司的利潤和銷售額會大幅度提升。
眾多的電話行銷人員中，有一位叫侯景林的年輕人，他的綜合能力、團隊建設都做得非常優秀，各方面表現都非常出色，大家都認為他是講師的合適人選。但當時他的某些條件不符合中旭公司講師晉升的標準。
公司有明確量化的標準，電話行銷顧問透過什麼樣的努力，達成什麼的結果才可以晉升為公司講師，但侯景林各方面條件都具備，離公司規定就差一點點。
在公司急需講師人才的情況下，高層管理團隊特別召開了一個會議，討論是否應該破格提拔侯景林。
董事長認為：破格提拔也是對員工的一種獎勵，只有為公司作出更多貢獻、為公司創造業績，符合條件的人獲得破格提拔，這樣才會鼓勵更多員工成長，為公司創造價值，作出貢獻。
而另外幾位董事認為：雖然侯景林各方面能力都非常符合公司講師要求，如果侯景林立刻晉升為講師的話，可以為公司帶來更多的利益，公司在短期內會有更多的回報。但是如果沒有按照公司量化的制度去執行，破格提拔了一個人，其他員工看到的是什麼？他們會怎麼想？難道一個人以前有很好的經歷就應該享受很好的待遇嗎？難道一個人他具備一些天賦就可以被公司破格提拔嗎？那豈不是在公司裡面，任何有特殊能力的人、有專業特長的人都可以獲得破格提拔？而那些透過自身認真努力的員工，反而沒有機會或失去更多機會？
當時董事會進行了非常激烈的討論，形成了兩面派，一方主張一定要破格提拔侯景林，因為可以激勵更多員工成長；另一方則嚴格按公司的規定行事。
在雙方爭執不下時，公司一位副總說：“我們不用再討論了，我們只需要回答一個問題：在利益和原則面前，我們中旭公司，應該選擇利益還是應該選擇原則？只要回答這個問題就應該知道提拔還是不提拔？”
我們都知道，如果一家公司要追求短期利益的話，應該提拔；但如果一家公司要追求持續增長、持續發展的話就應該制度化，堅守原則。公司高層們當時不約而同地作出了答案，堅守原則，不破格提拔侯景林。
這位副總接著講道：“如果侯景林是一個優秀的員工，就應該對公司做出這樣的決定而更有信心。因為任何一個可持續的公司，都是一家對制度、對原則尊重的公司，只有我們進行了制度化的管理，對所有人都按統一標準去要求，我們這家公司在未來才會變得更加強大，這樣他會對我們公司會有更強的信心。”
不出所料，在數月後侯景林透過他自己的努力，達到了公司晉升標準，成為一名授課講師，而且在講師行列中業績非常優秀，名列第一。
我們要記住：
商業人格的修煉方法（四要四不要）
1。？對客戶：要結果，不要理由；
2。？對上級：要價值，不要討好；
3。？對同事：要對事，不要對人；
4。？對自己：要原則，不要人情。
打掉依賴人格，從權力依附體系向價值交換體系轉變；從情感關係向責任關係轉變。
無論是老闆懂不懂管理，或是同事配不配合你工作；還是市場景不景氣，都不是你不提供結果的理由，你提供結果只與你是否想做一個職業化員工有關。
結果的三種思維（1）
什麼是結果的底線？
可交換的才是結果，沒有交換價值的，即使再好、你付出的辛苦再多，如果客戶不滿意，也不是結果！
我們要的結果是什麼？什麼才是真正的結果？這些都是在做結果之前必須考慮的，如果你連結果最起碼的底線在哪裡都不知道，那麼很可能勞而無功。
我想在自己家院子裡種一棵樹，請了園藝工人來做，他要挖坑、澆水、施肥……等等，但他做了這些就能得到我要的結果嗎？當然不能，這些只是過程，我要的結果是把樹種好，那麼種樹的底線是什麼？是要有樹苗。