候，伸出援手，得到的投資報酬率是最高的！有個觀念跟大家分享，我一直認為出資開公司的人不算老闆，真正的老闆，是我們這些實際在操作的員工。我們努力打拼，公司才有前途，所以說公司的命運其實是操控在員工的手裡。而對老闆來說，這一家公司做不好，大不了關門另起爐灶，他只是僱人來為自己賺錢而已。“資本家”英文是Shareholder，賺錢就Share，虧錢就走人，他對這個事業的熱情，還比不上員工。所以我認為：“是我們決定老闆的命運，不是老闆決定我們的命運。”
人生1 不一樣才能當第一
1987年，我離開做了十五年的香港友邦人壽，雖然心中有些不捨，但想到能來臺灣從頭設立一家“不一樣的保險公司”，尤其是“別人出錢讓你開新公司”的機會載難逢，於是毅然放下在香港的成就，暫時告別妻兒，滿懷著理想熱情，來臺一試身手。
我當時還不太會說國語，面談時就用英文宣讀我手寫的一張MissionStatement（使命宣言）：“這是一家投資於人的公司，提供最好的客戶服務，創造一個公平的僱傭環境，信守承諾成為業界的道德標準。”結果招募到一批很優秀的幹部。
事隔多年，有同事反應我才知道，他們其實當時都聽不太懂我的廣東腔國語（大部分的時候還夾雜著英文），但被我誠摯的態度打動，知道我很想開一家“不一樣的保險公司”。安泰的出現，對他們來說是一個改變的契機。
前人的路，我不走
在此之前，臺灣的保險市場凍結封閉長達二十五年，前三大保險公司獨佔九成以上的市場，排名第一的國泰人壽市佔率更高達五成以上，有人警告我外商公司欲搶食這塊大餅並不容易。但是這些老牌公司給人的印象，不外乎“都是在賣人情保單”、“理賠方面總是斤斤計較”，或是“公司的房地產很賺錢，但服務很差”等等，讓我看到了安泰只要不走前人的路，就大有可為。
而且保險這個行業有一點很特殊：“沒有人永遠有足夠的保障”，因為隨著個人收入增加，期望的保障也會增加。這個市場不像其他商品，是永遠不會飽和的，就看你怎麼去經營。再加上人們對新公司總是會有好奇心和新的期盼，作為第一家進入臺灣的外商壽險公司，拔得頭籌的安泰無論是招募員工或是打響品牌，都比往後陸續加入的外商公司，佔盡了不少“第一”的優勢。當時的我，真是信心滿滿！我雖然有滿腔的熱血在沸騰，“矢志為客戶提供最好的服務！”但是多年跨國公司專業經理人的訓練，也讓我不至於被理想衝昏頭。看著滿屋子的應徵人潮，我提醒自己──首要理念，一定要為公司賺到錢。如果利潤遜於同業，老闆日後就不會支援你的行事理念；若要發揮自己的理想，必須在業績利潤上優於同業。
第二，就是在達成目標的過程中，希望每一位員工都是開開心心地攜手向前！但有個前提，跟我在同一條船上的人，必須是同心的。
訓練比錢重要
我一向的理念就是Mission（使命感）遠比mis�sion（佣金）重要。用較低的mission反而可以過濾掉沒信心、沒共識、只愛錢的人。安泰要找的是一群有Mission的人。因此一開始，我就堅持業務員初年度的佣金是40％，比起同業的50％少了許多。有不少人因此跑掉了，但留下來的反而是真正能夠認同安泰，打算長久和安泰並肩作戰的人。他們相信公司少給他們佣金，但會給他們最好的教育訓練和後勤支援。而我們也確實做到了這點，不但在同業間大手筆引進美國最先進的LIMRA壽險訓練課程，而且率先實施業務員享有底薪和當時的勞保制度。“安泰真的和別家不一樣”的口碑，開始在業界流傳。
一般新公司都會推出新產品來吸引客戶，標榜自己商品不同於其他同業。安泰也不例外，創辦前後兩年間，從國外引進的各式新保單多達十餘項。但這並不是安泰成功的關鍵，因為緊隨安泰之後，其他外商公司也標榜有新產品。
臺灣早期和我先前在馬來西亞、香港時的情況很類我們的訴求不在於提供“最便宜的保險”，而在於提供給客戶一個“公平”的概念。保險公司對理賠的處理態度都是“能賴則賴”，或是“等你告了再說”。因此糾紛不斷，最後賠上的是保險公司的形象。我來安泰之後，決心要有所改變，所以經常跟理賠部門的同事說，我們不但該賠的要賠給人家，而且還要有“拼命找理由賠給人家”的精神。拒賠並不會幫公司省錢。因為在計算保費時，其實已經考慮了理賠率，還